Нет мотива - нет работы. Мотивация у нас и у них - Снежинская Марина - Страница 5

И все же прежде всего практика подтверждает, что оптимум мотивации и силы мотива существует. Вот примеры, подтверждающие это.

В одном из исследований (Е. П. Ильин, В. В. Скробин и М. И. Семенов, 1967) школьникам давалось задание делать постукивающие движения кистью руки (фиксировавшиеся на приборе), в одном случае – в быстром, но произвольном темпе, а в другом случае – как можно быстрее. Оказалось, что в значительном числе случаев при попытке постукивать максимально часто результаты оказывались хуже, чем при выполнении движений в свободном темпе. При этом чем младше были школьники, тем чаще это наблюдалось: в 12 – 13-летнем возрасте ухудшение было у 50 – 70 % учащихся, а в 17-летнем – только у 29 % учащихся.

Имеются наблюдения, что школьники, которые отвечали на экзаменах хуже обычного, – это лица со сверхсильной мотивацией, отличающиеся завышенной самооценкой и неадекватным уровнем притязаний. На экзаменах у них ярко проявляются признаки эмоциональной напряженности.

Надо отметить, что измерение силы мотива, т. е. по существу энергетической характеристики потребности, до сих пор встречает значительные трудности. Попытки определить напряженность органической потребности у животных делались многими учеными. Например. Н. Миллер судил о степени жажды животных по трем показателям: силе нажатия на рычаг, с помощью которого животное получает доступ к воде, количеству выпитой воды. Можно, конечно, и у человека для измерения силы органических потребностей использовать некоторые из этих показателей, однако это будут измерения постфактум. Желательно же во многих случаях знать силу потребности (и мотива) до ее удовлетворения, в частности для того, чтобы предупредить асоциальное, а подчас и противоправное поведение человека. Кроме того, мешают объективному измерению, например, потребности в пище, ее вкус, привлекательность или непривлекательность. О сложности измерения силы социальных потребностей и говорить не приходится. В большинстве случаев исследователи вынуждены довольствоваться субъективными оценками силы потребности и мотива, выявляемыми с помощью различных опросников.

Еще на заре человечества, когда слово «мотивация» еще не было «изобретено», его понимание уже было доступно первым руководителям. Однако тогда мотивирование было очень грубым и использовало два метода: метод кнута и метод пряника.

В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Однако королевские дочери и сокровища предлагались лишь немногим избранным. Предлагаемые «пряники» в награду за большинство дел едва ли были съедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди не будут просить больше, а будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям остаться в живых. Эта система привела к рабству и феодализму.

Однако этот метод мотивации был обычным явлением в мире до конца XIX века.

Успех мотивации по типу кнута и пряника был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются у некоторых руководителей.

Постепенно, используя в основном эффективность, с которой организации применяли достижения технологии и специализацию, жизнь обыкновенного рабочего класса в конце концов начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем лучше управляющие начинали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее.

Метод кнута и пряника малоэффективен в современных условиях, так как;

– во-первых, он не предполагает саморазвитие работника, увеличение производительности по собственной инициативе, повышение квалификации;

– во-вторых, моральное и социальное развитие человека достигло такого уровня, когда работник не будет терпеть морального, а тем более материального ущемления своих потребностей, и в случае проявления таковых уволится.

Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.

Материальные способы стимулирования производства, предложенные экспертами по эффективности, не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность труда.

Решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него.

Как пример возьмем ситуацию на предприятии «К….»:

С разрешения администрации менеджер по персоналу в качестве эксперимента установил для программистов дополнительно два 10 – минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть сотрудников резко снизилась, улучшилось моральное состояние персонала, а результаты работы сильно возросли. Когда впоследствии руководитель решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав таким образом, что именно нововведение менеджера по персоналу улучшило состояние дел в фирме.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе.

Живя в современном мире и оглядываясь назад, мы можем видеть процесс эволюции системы мотивации, который начал переходить из метода кнута и пряника в качественно новое направление.

Мотивация помогает организациям и отдельным личностям достичь самых высоких результатов. Используется в качестве инструмента понимания человека. Помогает и вдохновляет людей направлять свое поведение и отдавать работе свои лучшие способности.

Каждому руководителю, занятому практической деятельностью, должно быть известно, что не существует простой и единой теории, которая бы помогла разобраться с мотивацией. Не существует универсального, «наилучшего способа» мотивировать людей на нужные действия и поступки. Не существует готового рецепта на все случаи жизни. Всегда признается важность реальных обстоятельств или непредвиденных случайностей в конкретной ситуации. Поэтому невозможно однозначно ответить на вопрос: «Как мотивировать Иванова или Сидорова?». Все зависит от Иванова или Сидорова, их личности, их потребностей, работы, которую они выполняют, ситуации, нужд и многих других жизненных факторов.

Необходимо руководствоваться тем, что одна и та же цель может быть достигнута различными способами или мотивациями.

Люди различаются по своим потребностям и стремлениям, часто меняют их, поэтому, их мотивация меняется от ситуации к ситуации. Отсюда делался вывод: то, что может мотивировать одного человека, не мотивирует другого на работу, и то, что один человек считает поощрением, может совершенно не подействовать на другого, т. е. мотивировать разных людей будут разные факторы.

Самым важным ресурсом любой организации являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех деятельности любой организации. Задача руководителей состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками организации.

А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда.

Сотрудники ожидают от своей организации не только получения соответствующей заработной платы, а гораздо большего удовлетворения их психологических потребностей. Они хотят, чтобы руководство наглядно показывало, что они хорошо выполняют возложенную на них работу. Они также желают получить удовлетворение: как от самого процесса работы, так и от успеха всей организации. Только довольные всем работники могут с высокой ответственностью относиться к работе своей организации. Только хорошо заинтересованные сотрудники могут внести существенный вклад в достижение организацией высоких результатов.