Управление продажами. 102 лучших решения, которые помогут увеличить прибыль компании - Ерохин Александр - Страница 2

Слабый рост активной клиентской базы (АКБ) – прямое следствие того, что продукты и услуги разрабатываются на основе знаний и предпочтений узких специалистов, а не на стратегии продаж. Мнение клиента вторично по отношению к взгляду формального или неформального лидера компании. Постоянная клиентская база может какое-то время маскировать проблему, но ситуация все равно приведёт к потере рынка.

Причина – появление конкурентов, ориентирующихся на потребности клиентов. Они разрабатывают свои продукты и услуги, исходя из рыночного спроса, а не из личных предпочтений руководителей. Чемпионы продаж обычно быстро понимают сложившуюся ситуацию и уходят, ведь им все равно не дадут проявить себя в полной мере.

Без привлечения высокоэффективных менеджеров по продажам и найма сотрудников, умеющих приводить новых клиентов, компания не достигнет поставленных целей. Но винить кого-то надо. Поэтому в таких организациях часто царит нездоровая психологическая атмосфера. Наличие неформального лидера ведет к подковерным играм и политическим интригам, отвлекает сотрудников от работы и снижает эффективность.

Организация не развивается, отстаёт от рынка и постепенно деградирует. Мы наблюдали похожие проблемы даже в компаниях с уникальными продуктами: отдел продаж застревал на ограниченном количестве клиентов, не расширяя базу просто потому, что решения принимались не из потребностей продаж.

Перемены в таких компаниях должны начинаться с владельцев и смены фокуса внимания. Необходимо убедить неформальных лидеров в первичности клиентов и продаж. Ведь если продукт не реализуется, значит, он не востребован на рынке. Деньги и прибыль – единственный объективный показатель успеха.

Помните: стагнация клиентской базы обрекает компанию, даже с уникальным продуктом и сервисом, на потерю конкурентных позиций и уход с рынка.

Когда первые лица это поймут, можно переходить к конкретным шагам по исправлению ситуации:

1. Интервью с клиентами. Оно позволяет оценить удовлетворённость клиентов, сравнить ее со сложившимся мнением и представлением узких специалистов о качестве товара и сервиса. Разница во взглядах потребует корректировки внутренних процессов и продукта.

2. Подробный конкурентный анализ. Посмотрите, что и как делают ваши конкуренты. Если они поступают иначе, задумайтесь почему.

3. Назначение сильного руководителя блока продаж. Поставьте на должность руководителя отдела продаж (или коммерческого директора) ассертивного, решительного лидера, способного отстаивать интересы клиентов перед неформальными лидерами внутри компании.

4. Разделение обязанностей в отделе продаж. Разделите работу с постоянными и новыми клиентами. Пусть «старые» менеджеры продолжат обслуживать постоянных покупателей, а работу с новыми передайте другому подразделению. В идеале, коммерческий блок должен состоять из двух отделов: первый – привлекает новых клиентов, второй – обслуживает существующих.

5. Подбор персонала. В отдел привлечения новых клиентов наберите ассертивных, активных и целеустремлённых менеджеров по продажам. Избегайте пассивных или интровертных сотрудников, которых так любят небольшие компании.

6. Система мотивации. Для всех сотрудников компании, включая смежные подразделения, введите систему премирования, привязав ее к проценту выполнения плана продаж. Это поможет понять, что продажи – основа успеха компании, и работа всех должна способствовать его достижению. Ведь даже уборщица влияет на выполнение плана.

7. Периодически слушайте продавцов о «голодных воплях рынка» или о том, что хочет клиент, и меняйте внутренние процессы под нужды и пожелания заказчиков.

При внедрении изменений необходимо сразу разработать чёткие регламенты исполнения заказов, исключающие бессистемное вмешательство узких специалистов в процесс. Это снизит их влияние на выполнение заказов и приведёт к реорганизации системы продаж. Документ должен охватывать все этапы, от приёма заявки до ее завершения, с ясным распределением ответственности между отделами и сотрудниками. Контроль выполнения важно формализовать, чтобы сделать процесс прозрачным. Регламенты должны быть доступны всем сотрудникам, их соблюдение – обязательным, а нарушение – караться строгими последствиями.

В результате изменений ослабнет негативное влияние отдельных личностей на процессы в компании, улучшится психологическая атмосфера, снизится уровень внутрикорпоративных конфликтов и политических игр. Компания увеличит активную клиентскую базу (АКБ), перейдя от выживания к развитию, догонит рынок и в перспективе может вырваться вперед.

В маленьких компаниях часто бывает так, что один человек руководит и отделом продаж, и производственным (исполнительным) блоком. Хотя такая практика встречается и в средних компаниях. Обычно это связано с ограниченными ресурсами и тем, что собственник одновременно выполняет несколько функций.

Бизнес растет, но владельцы не спешат делегировать полномочия, оставляя за собой оперативное и тактическое управление продажами и исполнительным блоком. Так происходит даже тогда, когда они нанимают управленца, чтобы самим выйти из оперативных процессов. Стремление сэкономить на зарплатном фонде нередко приводит к тому, что берут только генерального директора вместо двух отдельных – коммерческого и исполнительного. В результате генеральный директор перегружен и не может полноценно управлять ни одним из направлений. Он подчиняет себе коммерческий блок, одновременно возглавляя отдел продаж, производство, сервис.

Даже наличие линейных руководителей (сервисного подразделения, отдела продаж, закупок, логистики и других отделов) не решает проблему. Причина проста: они – специалисты узкого профиля, сосредоточены на специфических задачах и ключевых показателях эффективности, не обладают системным видением компании и не способны принимать комплексные стратегические и тактические решения, необходимые для развития бизнеса и поддержания текущей деятельности.

Когда один человек одновременно отвечает за коммерческий и исполнительный блоки, сложно принимать решения. Ведь прибыль = доходы – расходы. Куда направить внимание, если одна часть компании генерирует расходы, другая – доходы, и обе связаны между собой? Однозначного решения нет, и приоритет отдаётся или снижению производственных затрат, или удовлетворению потребностей клиента. Возникает вопрос: оптимизировать производство или инвестировать в продажи?

На практике генеральный директор чаще всего склоняется к исполнительной стороне: производству и сервису. Экономия затрат там очевидна и точно улучшит финансовые показатели, в отличие от неопределённых перспектив коммерческого блока. Но от исполнительной части зависят повторные продажи!

В результате стратегические, тактические и оперативные решения принимаются исходя из потребностей исполнительного блока, а не из интересов коммерческого. Это снижает продажи, уменьшает число новых клиентов и рост оборотов со старыми и в конечном итоге ведет к регрессу компании.

Даже в небольшой компании такой подход сформирует более эффективный механизм принятия решений.

Руководитель коммерческого блока отвечает за продажи. Его ценный конечный продукт (ЦКП) – рост продаж и маржи, а не формальное выполнение плана. Руководитель исполнительного блока отвечает за реализацию: исполнение заказов, производство, доставку, закупки, складские операции. Его ЦКП – выполнение заказов заданного качества, скорости и себестоимости. Одеяло натягивается в две стороны, и у обеих есть требования друг к другу.

Такая структура создаёт управляемую конкуренцию. С одной стороны, она стимулирует рост продаж, а с другой – обеспечивает рациональное использование ресурсов и бережное отношение к полученным доходам. Система уравновешивается и учитывает рыночные потребности и экономическую эффективность.