Команда команд. Как вести дела в сложном мире. Стэнли Маккристал, Тантум Коллинс, Дэвид Сильверман, - Иванов М. Н. - Страница 1

Оригинальное название:

Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World

Авторы:

Stanley McChrystal, Tantum Collins, David Silverman, Chris Fussell

В 2003 году основным полем деятельности Объединенного командования специальных операций (ОКСО) США стал Ирак. Военная кампания, начатая ради свержения режима Саддама Хусейна, быстро превратилась в противостояние суннитам, которые объединились вокруг иорданского экстремиста, Абу Мусаба аз-Заркави. Он развязал гражданскую войну, умело стравив суннитов и шиитов Ирака, и осенью 2004 года принес клятву верности Усаме бен Ладену. Так родилась «Аль-Каида в Ираке» (АКИ)[1].

Уровень экстремизма, который проповедовал Заркави, был запредельным. В Ираке живет всего сотая часть мирового населения, но из 20 тысяч человек, погибших от атак террористов в 2005 году по всему миру, 65 % были убиты именно там.

Исходя из привычной логики, у АКИ не было шансов на успех. В распоряжении ОКСО были элитные солдаты и лучшее оружие, в то время как бывшие селяне и горожане, ставшие боевиками «Аль-Каиды», собирали самодельные взрывные устройства в гаражах и подвалах и чинили купленные на черном рынке устаревшие минометы.

Вначале эксперты считали, что успех АКИ во многом был завязан на личности Абу Мусаба аз-Заркави. Он действительно был гением, однако, «выбивая» поочередно его приближенных, спецназ не мог ослабить организацию в целом.

Отношения между членами АКИ были хаотичными, противоречивыми и не укладывались в традиционную военную иерархию. «Аль-Каида в Ираке» выглядела как обычная повстанческая армия, но действовала неизвестным доселе образом.

Новая среда создала принципиально новый тип угрозы. К 2004 году люди стали получать информацию, общаться и передвигаться намного быстрее, чем раньше. Это дало преимущество небольшим слаженным группам – гаражным бендам, студенческим стартапам… и террористическим ячейкам.

В этой новой среде ОКСО казалось неповоротливым и неэффективным чудовищем, несмотря на все ресурсы и возможности. Оно действовало намного быстрее других подразделений, но по сравнению с АКИ выглядело настоящим Левиафаном. Но как научить Левиафана импровизировать?

Нельсон сформировал организационную культуру, которая поощряла личную инициативу и критическое мышление и была противоположностью простой стратегии исполнения команд. Подлинный гений Нельсона заключался не в единственном хитром маневре, а в предшествующих ему годах инновационного руководства.

Подобный подход мог помочь в борьбе с АКИ. Нужна была новая организационная структура и новый стиль управления.

Детерминизм предполагает, что любое начальное состояние приводит к единственному неизбежному результату. Вселенная – это «часовой механизм» с огромным, но все-таки ограниченным количеством деталей: если узнать закономерности его работы, можно предсказать положение каждой из шестеренок в любой момент.

Детерминистский подход в контексте управления производством (редукционизм) активно развивал Фредерик Тейлор. Он считал, что для любой задачи существует лучший способ ее выполнения и обязанность управленца – его найти. Роль работника сводилась к четкому выполнению указаний, данных начальником.

Каждый шаг оптимизировался – экономились секунды и миллиметры, которые в итоге складывались в часы, километры и… доллары.

Именно при Тейлоре менеджмент стал отдельной профессией. До этого руководящая должность была наградой за долгие годы службы и отличалась лишь более высокой зарплатой и менее интенсивным трудом. Тейлор считал руководителей исследователями и архитекторами эффективности: им полагалось обдумывать и планировать, а работникам – послушно исполнять. От рабочих не ожидали понимания происходящего, более того, считали это лишним и опасным.

Военное дело как нельзя лучше отвечало этой стратегии. Более того, некоторые ее положения – разделение процессов планирования и исполнения, стандартизация инструментов и методик – использовались военными задолго до рождения самого Тейлора. Редукционистский подход помог европейским странам и США в XX веке увеличить производство стрелкового оружия, бомб, а также поставить на поток обучение огромного количества новичков.

Редукционистский подход к управлению диктует и оптимальную структуру организаций. Несколько специализированных вертикальных колонок (подразделений и отделов) соединены на самом верху одним-двумя горизонтальными уровнями высшего руководства. Наверху находятся люди, принимающие решения, внизу – исполняющие. Планирование отделено от исполнения, в этом и заключается секрет эффективности.

Системы могут быть сложными или осложненными. И те и другие состоят из огромного количества элементов.