Психология согласия. Революционная методика пре-убеждения - Чалдини Роберт - Страница 58

«Генеральный директор регулярно злоупотреблял принципами влияния: он говорил о дефиците во время изобилия, использовал свой авторитет, чтобы заставлять других поступать против их убеждений, и придумывал примеры социального доказательства, которых на самом деле не существовало. Люди поначалу верили ему, но когда истина начала просачиваться наружу, репутация компании стала разрушаться. Теперь лишь немногие желают вести с ней дела – те, кто станет это делать только на обременительных для компании условиях.

Культура бесчестности пропитывала эту организацию насквозь. Отдел маркетинга был вынужден приукрашивать истинное положение дел, пиар-отдел писал в основном ложные пресс-релизы, а менеджеры по продажам оказывали давление на покупателей. Неудовлетворенность работой и текучка кадров были невероятно высоки. Людей привлекала в компанию высокая зарплата (которую генеральный рассматривал как оправдание для скверного обращения с работниками), но они уходили, как только им удавалось найти работу в другом месте.

Беря пример с начальства, работники воровали у компании при любой возможности, обычно с помощью отчетов о поездках и затратах. Некоторые совершали побочные сделки с поставщиками. Когда я несколько месяцев назад побывал там, почти половина прежних работников ушла и мораль упала ниже некуда».

Третье попадание?

Я надеюсь, что так и есть. Станет ли когда-нибудь эта надежда реальностью, зависит от того, насколько руководители согласятся с финансово обоснованным аргументом против двуличия и предпочтут действовать этично. Если руководители не зададут подобающий организационный тон, этот аргумент не сработает, пусть даже все мы, остальные, поверим в него. Требуется согласие тех, кто стоит на вершине. К счастью, если они этого захотят, то смогут выстраивать и поддерживать этически достойную культуру рабочего места с такой же легкостью, как и неэтичную.

Что же можно сделать, чтобы руководители выбирали путь добродетели? Для многих бизнесменов никаких изменений направления, похоже, не нужно. Они уже определились с достойным маршрутом и заслуживают восхищения за то, что следуют по нему. Но почти половине тех, кому кажется, что экономические соображения оправдывают бесчестное поведение, необходимо заложить в бюджет компенсационные затраты (на низкую производительность, текучку и злоупотребления работников), которые остаются в силе, даже когда ненадлежащее поведение незаметно посторонним.

Из общих рекомендаций, которые стоит усвоить всем коммерческим организациям, три кажутся особенно достойными усилий. Оценка честности тех служащих, с которыми взаимодействуют клиенты, данная самими клиентами, должна быть частью стимулирующих методов для работников. Вдобавок этическая репутация компании как целого должна измеряться и включаться в оценку ее ежегодных успехов. Наконец, оценка самими служащими компании этической ориентации фирмы должна быть компонентом премиального пакета руководства (и особенно генерального директора).

Результат этих мер не только сделает выгодным этичное поведение, но и привлечет повышенное внимание к этическим стандартам. Сфокусированное внимание на этих вопросах будет (обоснованно) повышать их воспринимаемую важность и причинную роль в делах организации (Примечание 107).

Глава 14

Пост-убеждение: последствия

На протяжении всей этой книги мы видели, что успешное пре-убеждение срабатывает, когда внимание аудитории временно направлено на психологическую концепцию, благоприятную для последующего сообщения. Однако если пре-убеждение действительно основано на временно направленном внимании, появляется важный вопрос, на который должны ответить все мастера влияния.

Что можно сделать, чтобы не дать благоприятным условиям испариться, когда конкуренты-коммуникаторы или даже просто повседневные события отклонят это внимание, переключив его на какую-то другую концепцию?

Это достойный вопрос, поскольку коммуникаторы обычно заинтересованы не только в краткосрочном влиянии. Хотя, как свидетельствуют предыдущие главы, ограниченные по времени воздействия могут быть чрезвычайно продуктивны, если управлять ими с должной проницательностью, хочется надеяться на продолжительный эффект.

Существует две стратегии, каждая из которых возникает из своего подхода к социальному влиянию; один – старой школы, другой – новой.

Устойчивые перемены путем создания прочных обязательств

Бихевиористы традиционно предлагают прямой ответ на вопрос, как сделать первоначальную реакцию согласия человека устойчивой: надо, чтобы человек ощутил свои обязательства по отношению к этой реакции, как правило, в форме активного шага.

Давайте рассмотрим, как эта рекомендация может сгладить одну дорогостоящую социальную проблему. Пациенты, которые не приходят на прием к врачу по предварительной записи, – это не просто неудобство; они создают масштабные расходы для системы здравоохранения. Стандартная практика, разработанная для уменьшения процента неявки, состоит в том, чтобы звонить пациентам накануне приема и напоминать о нем.

По результатам исследования, проведенного моим коллегой Стивом Дж. Мартином в британских медицинских клиниках, такие усилия снизили количество пропущенных приемов на 3,5 процента. Но звонки-напоминания требуют времени и денег и не всегда достигают своей цели. Сравните этот результат с применением процедуры обязательств.

Назначая новую встречу с врачом после визита, все мы знаем, что будет дальше. Администратор записывает время и дату следующего посещения на карточке и выдает ее пациенту. Если же вместо этого самих пациентов просят заполнить карточку, этот активный шаг побуждает их более ответственно отнестись к посещению врача. Когда эта беззатратная процедура была испытана в британских клиниках, последующий уровень неявки сократился на 18 процентов.

Сокращение неявки на прием к врачу – это уже немало (восемнадцатипроцентное снижение могло бы иметь денежное выражение в 180 миллионов долларов ежегодно в одном только Соединенном Королевстве), возможно, развитие поведенческих обязательств смогло бы оказать гораздо более широкое социальное воздействие, повлияв на политические выборы.

В 2008 году, незадолго до президентских выборов между двумя кандидатами, Бараком Обамой и Джоном Маккейном, американцы в нескольких штатах отвечали на онлайн-опрос о своих политических установках и убеждениях. Половина из них видела маленький американский флаг в верхнем левом углу страницы, начиная отвечать на вопросы; другая половина флага не видела. Такое тонкое воздействие американского флага побуждало участников больше склоняться в пользу республиканской партии Маккейна и ее политически консервативной идеологии.

Более того, когда после выборов те же люди заново прошли опрос, исследователи узнали, что те, кто видел флаг США в предыдущем опроснике, значительно чаще голосовали за Маккейна, чем другие участники. Наконец – и это, пожалуй, самое примечательное – спустя целых восемь месяцев после выборов участники, которые видели флаг, по-прежнему больше симпатизировали республиканской партии.

Могло ли это единичное воздействие на самом деле объяснить такие продолжительные и значимые последствия? Эти результаты нуждаются в объяснениях, поскольку здесь задействован не один процесс.

Первый из этих процессов – пре-убедительный по характеру. Фоновое воздействие американского флага настроило участников на стиль мышления республиканской партии. Действительно, пилотное исследование, выполненное теми же учеными, показало, что (во всяком случае, в 2008 году) американцы стабильно проводили связь между флагом и республиканцами. Мы прежде убедились, что фоновое звучание французской музыки в магазине временно настраивало людей на все французское (например, вино), а фоновый контакт с изображением пушистых облачков на сайте мебельного магазина временно располагал людей к мягким вещам (например, комфортным диванам). Так же и контакт с американским флагом больше располагал людей к кандидатам и позиции республиканской партии.