Выбери любимый жанр

Вы — управляющий персоналом - Крымов Александр Александрович - Страница 42

Изменить размер шрифта:

А теперь перейдем к конкретным примерам. Надеюсь, вы найдете для себя подходящий.

Ситуация 1: массовая подготовка новичков. Это означает, что в вашей компании существует постоянный приток новых работников (минимум — десяток в месяц), при этом предварительную подготовку им получить было негде. Самый мой любимый, хорошо известный пример — набор агентов страховыми компаниями. Сейчас, правда, этот сектор рынка труда стабилизировался, а еще пять лет назад новички составляли процентов семьдесят. Да и в наше время многие начинают «с нуля», хотя некоторые страховщики придерживаются политики переманивания готовых специалистов со своими клиентскими базами.

Смотрите: образование — обязательно (без него не смогут работать). Цикл обучения — постоянный, регулярно собираются группы. Обучать надо всех. Специфика — очень серьезная, от знания механизмов страхового бизнеса, сложной терминологии, документооборота, правовой и нормативной базы до навыков работы с клиентами. Страховых компаний много, но есть отдельные страховые продукты, продаже которых необходимо обучать специально.

Услуга на рынке представлена несколькими заведениями (я их знаю в Москве всего три). Изменчивость — велика, постоянно меняется нормативная база.

Вывод: если вы — крупная компания с развитой филиальной сетью, вам целесообразно содержать собственный учебный центр из нескольких человек. А также иметь связь с группой хороших сторонних преподавателей или специалистов-практиков, которых вы можете привлекать на разовой основе. Имеет смысл также создавать собственные учебные материалы, программы курсов, распечатки документов.

Здесь, правда, кроется опасность, на которую жалуются многие владельцы таких учебных центров: готовим кадры, для чужих компаний. То есть агенты сначала учатся у нас, а потом идут работать в другое место. Но это уже вопрос не обучения, а предлагаемых условий работы…

Если компания средняя или мелкая, дешевле будет переманивать готовых специалистов, а отдельных, особо ценных, направлять на обучение в образовательные центры.

Другой пример: разветвленная сеть универсамов с высокотехнологичной системой обслуживания покупателей. Также неплохо иметь собственный учебный центр. Окупится, да и куда вы без него денетесь? Обучение обязательно, а на рынке образовательных услуг отсутствует.

Ситуация 2: монтаж сложного оборудования. Ваша фирма продает высокотехнологичное оборудование для массовых потребителей, поставляемое одной или несколькими зарубежными фирмами (кондиционеры, системы отопления загородных домов и прочее). Естественно, оно требует квалификации при монтаже и установке.

Здесь, как и в предыдущем случае, обучение необходимо. Только на рынке вы готовых специалистов не найдете, значит, в любом случае придется учить самим. Сразу необходимое требование к кандидатам: брать только технарей с похожим образованием и опытом. Нужно ли создавать специальную программу? Скорее всего, у поставщика оборудования такая уже имеется. Надо только перевести на русский. Лучше всего — отправить кого-то из ваших специалистов туда на практику, чтобы потом учил своих.

Или, наоборот, один раз пригласить сюда их преподавателей (если только по-русски говорят).

В такой ситуации вряд ли стоит городить огород с учебным центром. Скорее всего, у вас не будет большого потока обучаемых, если вы сумеете обеспечить людям приемлемые условия работы, прежде всего оплату. Достаточно составить программу, дать почитать литературу (в отличие от наших, зарубежные поставщики предоставляют очень детальные и хорошо отработанные инструкции). Дальше — обучение в бригаде, во время работы. Зачет — обязательно. Ответственный за обучение — бригадир. Не забудьте только, что всех монтажников не вредно отдельно поучить этике обслуживания клиентов!

Обратите внимание: скорее всего, поставляемое оборудование будет ежегодно совершенствоваться, поэтому одноразовой подготовкой обойтись не удастся: придется периодически повышать квалификацию персонала.

Ситуация 3: менеджеры по продажам в офисе. Чтобы понять, о ком речь идет, вспомните главу «Самые обыкновенные профессии». Те самые манагеры. Продают по телефону, а звонки клиентов вам обеспечивает реклама.

Этих ребят надо учить двум совершенно разным вещам: умению работать с клиентами (неспецифическая составляющая) и знанию конкретно вашего товара (специфическая). В большинстве случаев первой они могли научиться раньше, на прежнем месте работы или на соответствующих курсах. Второй — либо только у вас, если товар уникален, либо если работали в другой фирме с тем же товаром.

Я надеюсь, что вы не прибегаете в отношении к этому контингенту к самой проигрышной политике: набирать совсем зеленых, учить самим и платить мало. Конечно, вы кое-что можете сэкономить на оплате труда, но, скорее всего, сильно проиграете в продажах, растеряете клиентскую базу, всех обучите за свой счет — а они побегут туда, где им больше предложат.

Так вот, еще раз: собственно техника продаж и специфика вашего товара — вещи разные. Поэтому обучение по ним надо планировать отдельно.

Большинство мне известных фирм в плане умения торговать полагаются все же на собственные возможности сотрудника. Будет плохо работать — найдем другого, тем более что платим в зависимости от результата (см. главу «Сколько стоят трудовые ресурсы»). Тем не менее мне кажется, что манагеры заслуживают периодического обучения торговле, хотя бы самого дешевого. Просто для повышения их энтузиазма и из других морально-психологических соображений.

Что же касается специфической подготовки — ситуация похожа на предыдущий пример. Скорее всего, текучесть кадров у вас относительно невелика, а самих манагеров не так много. Человек десять-пятнадцать.. Значит, новички поступают с частотой один в несколько месяцев. Систематической программы явно не требуется. Здесь можно рекомендовать обучение на рабочем месте. Только стоит сформировать основные пункты того, чему придется учиться, в адаптационном плане новичка (см. главу «Цена испытательного срока»), обязательно предусмотрев итоговую форму отчетности. Лучше всего — свирепый экзамен по всем главным вопросам. Принимать должен руководитель сбытового подразделения.

Ситуация 4: новые управленческие технологии. Ваша фирма после долгих усилий внедрила у себя новую систему внутреннего документооборота. В основном — компьютеризованного.

Можно издать соответствующий приказ с длинной инструкцией и ознакомить всех, кого касается, под расписку. Гарантирую: получите массу недовольства и разных глупостей, в результате чего эффективность документооборота против прежнего резко упадет.

В такой ситуации лучше организовать учебу всех причастных лиц. Сначала дать почитать инструкции и документы. На занятии — рассказать в деталях, ответить на вопросы. Очень неплохо организовать зачет (как — читайте главу о тестах). Результат будет намного лучше.

То же самое касается любых других серьезных инноваций, затрагивающих многие должностные лица в компании.

Самая большая сложность — все придется делать своими силами, так как здесь уж вам никакие внешние исполнители не помогут.

Ситуация 5: создаем новое направление. Компания собирается внедриться на рынок, где ее раньше не было. Начать торговать со страной, с которой раньше не общались. Внедрить новую технологию…

Иными словами, требуется новое знание.

В большинстве случаев учиться надо всего одному или нескольким, обычно руководящим сотрудникам, которые в дальнейшем данное направление и возглавят. Здесь есть всего два разумных варианта.

Первый: где-то есть семинары, посвященные именно этому вопросу (читайте Интернет, там все написано). Цена вопроса — от 150 до 400 долларов. Оцените, стоит ли того.

Второй: найдите специалиста-консультанта. Стоимость будет примерно той же. Выигрыш: если найдете действительно хорошего, он вам расскажет не про «вообще», а конкретно ответит на нужные вопросы. В ситуации семинара «для всех» услышите слишком много информационного шума и не сможете задать «интимные» вопросы, которые почему-то не хочется озвучивать в присутствии чужой аудитории.