Как музыка стала свободной. Конец индустрии звукозаписи, технологический переворот и «нулевой пацие - Уитт Стивен - Страница 37

Даг Моррис хоть и был 64-летним белым мужиком, но управлял этим рэп-движением именно он. Больше десяти лет он поддерживал Interscope, и, действительно, благодаря этому лейблу, получал хит за хитом. Ещё восемь лет назад никакой Universal Music не существовало, а теперь компания держала более четверти мирового рынка, то есть являлась крупнейшей музыкальной компанией в мире. Моррис должен был бы стать такой же легендой, как его наставник, Ахмет Эртегюн. Он должен был стать знаменитостью, о ком The New Yorker писал бы хвалебные статьи. Он должен был стать сверхуспешным, 'huge', «йууджь», как он сам сказал бы со своим неустранимым акцентом уроженца Лонг-Айленда.

Но так не случилось. Рэп рос, но весь музыкальный рынок сокращался. Пиратство убивало продажи: после пика 2000 года продажи упали на 30 процентов. Несмотря на внушительный рост своей доли на рынке, всё, чего Universal могла добиться — это стабильности цифр продаж. У других дела шли совсем плохо. Tower Records толкали к банкротству. Columbia, лейбл Sony, воевала с подразделением бытовой электроники этой же компании. EMI погрязла в долгах. Bertelsmann выставил свою музыку на продажу.

А еще AOL Time Warner — там бывшие боссы Морриса управляли титанической катастрофой. В апреле 2002 года эта компания объявила об убытке в 54 млрд долларов, самом крупном в истории страны. Технически, этот убыток — «плата за обесценивание нематериальных активов». В переводе с языка аудиторов это означает, что за что-то слишком много переплатили, в данном случае за нереально переоцененную America Online, купленную в разгар бума доткомов. Сам журнал Time ощущения от этих потерь описал как «лечение от похмелья компании пьяных матросов».[84] Вот на этом тонущем корабле Warner Music Group была кем-то вроде старого матроса.

Не сказать, чтоб у Vivendi дела обстояли лучше. В 2002 году рейтинговые агентства присвоили акциям компании «мусорный уровень». После десятилетия совершенно непродуманных инвестиций пришлось обесценить капитал акционеров, списав потери нематериальных активов. Корпорация терпела убытки, и Жана-Мари Мессье, человека, организовавшего покупку Seagram, совет директоров прогнал. Вскоре за ним последовал вице-президент Эдгар Бронфман-младший. Мозгом стал Жан-Бернар Леви, уважаемый, трезвомыслящий бизнесмен, которому поставили задачу: остановить это жуткое кровотечение. Нуждаясь в немедленной финансовой инъекции, Леви продал «водное» подразделение Vivendi, природные инженерные разработки и стал думать, чего бы продать ещё.

Об этом разнеслась молва. В 2003 году Стив Джобс, генеральный директор компании Apple, предложил выкупить Universal у Vivendi. Его интересовал бэк-каталог. Он хотел создать свой собственный музыкальный лейбл, и ему более всего был нужен Моррис. Моррис заинтересовался предложением, но решение тут принимал не он. Vivendi ответила Джобсу категорическим отказом. Хотя кредиторы требовали ликвидности, а доход от музыкального бизнеса резко падал, в Vivendi считали UMG и Морриса главными, незаменимыми активами.

Джобс сам всю жизнь оставался меломаном. Он даже свою компанию частенько сравнивал с The Beatles. Попытка купить Universal — часть более широкого плана. С 2002 года Джобс, не переставая, обращался к Моррису, пытаясь увлечь его своей новой идеей — iTunes Store. Это такой цифровой магазин, программа iTunes, через которую покупаешь песни по 99 центов. Песни воспроизводились бы новыми устройствами под названием iPod, которыми, казалось, теперь пользовались вообще все и везде. iPod представили ещё в 2001 году, и его колоссальный успех, похоже, застал врасплох всех, включая разработчиков. Они недооценивали сам объём, массу пиратских mp3 в сети, и то, что, как только для этих файлов придумали карманное устройство, они сразу стали ещё ценнее.

Джобс, как и Моррис, находился в середине второго акта. В 1985 году его выгнали из бизнеса, который он сам когда-то организовал, но Джобс вернулся в блеске победителя в середине 1990-х. Он был превосходным дизайнером, маркетологом и менеджером, и, хотя не сказать, чтобы его как человека все на свете обожали, но его прозорливость, чутьё были просто поразительны. Но самое важное — то, что он понимал: в экономике изобилия у людей очень личный, эмоциональный подход к покупкам. Он поощрял ту самую «сентиментальность», которую отвергали инженеры вроде Карлхайнца Барнденбурга, и, в конце концов, именно это сделало его просто культовым бизнесменом своего времени.

Джобс делал всё, что было в его силах, чтобы продвигать платные легальные загрузки. Как и Бранденбург с Моррисом, он сделал состояние благодаря интеллектуальной собственности (пусть зачастую и не его собственной). Он придумал iPod в качестве устройства для iTunes Store и настаивал на смене формата с mp3 на ААС, чтобы уменьшить ценность существующей базы пиратских mp3. Но вопреки всему этому взлёт Apple в 2000 году до лидирующих позиций на рынке произошёл потому, что, во всяком случае поначалу, компания отмывала ту грязь, которую развёл Napster. Если музыкальное пиратство 90-х можно сравнить с употреблением незаконных наркотиков, то Apple изобрела вапорайзер (имеется в виду, видимо, электронная сигарета, — прим. пер.).

Поэтому в 2003 году сила всё равно оставалась на стороне мейджор-лейблов. Джобс нуждался в Моррисе. Он нуждался в законности. И больше всего ему был нужен рэп — какой может быть музыкальный магазин без Эминема и Фифти Сента? Ну, а Моррис-то нуждался в Джобсе? Он долго не мог понять, да или нет. Моррис не мог не обратить внимание на то, что iPod может хранить 40 гигабайт, то есть более 10 000 песен.[85]

Значит ли это, что люди будут платить $ 9 900 за то, чтобы его заполнить? Это вряд ли. Как раз, наоборот, устройство это льёт воду на мельницу пиратства, поскольку mp3 теперь слушать проще и удобнее. Если iPod будут использовать все и везде — а дело явно шло к этому — то mp3 перестанет быть неполноценной заменой компакт-диска.

У этих двоих начался долгий, подчас недобрый, «флирт». Они — полные противоположности. Моррис верил в огромную пользу маркетинговых исследований, он хотел, чтобы покупатели говорили ему, что именно хотят купить. Джобс ко всем маркетинговым исследованиям относился скептически, однажды сказав журналисту BusinessWeek «люди вообще не знают, чего они хотят, пока вы им это не покажете».[86]

Моррис хотел нравиться людям, хотел, чтобы о нём хорошо говорили. Про Джобса все знали, что человек он очень тяжёлый, что для него грубо оскорбить даже верного друга — это обычное дело. Моррис — стопроцентный делец с Восточного побережья. Джобс — типичный визионер с Западного. Но каким-то образом они пришли к согласию. Спор RIAA против Diamond разрешился, и iPod, каковы бы ни были последствия, прижился. В конце 2002 года, на встрече в офисе Universal, Джобс впервые продемонстрировал Моррису расчёт плавных веб-продаж: принцип, который должен принести легальную музыку массовой аудитории, то есть добиться успеха там, где провалились Pressplay, Blue Matter и всякие глупые инвестпроекты Seagram. Джобс предложил ему 70 центов с каждого доллара за проданные mp3, и это было такое предложение, которое Моррис вряд ли получил бы где-либо ещё, так что в начале 2003 года он, наконец, подписал договор. Сайт запустился в апреле, и впервые весь каталог Universal стал доступен для легального платного скачивания.

iTunes Store тут же снискал бешеный успех: в первый же год там было продано более 70 миллионов песен. Но в общем доходе Universal это составило только 1%, при этом само пиратство тоже никуда не делось. Napster уничтожили, но обмен файлами в пиринговых сетях шёл вовсю, более того — выросло новое поколение, представители которого ни разу в жизни не купили ни одного компакт-диска и вообще не понимали, как это — платить за музыку? Для них качать бесплатно — это нормально, платить за что-то — какая-то устаревшая форма власти. Но именно они — будущее музыки и угроза самому существованию моррисовского бизнеса.