99 инструментов продаж. Эффективные методы получения прибыли - Мрочковский Николай Сергеевич - Страница 37

Четвертое. Вы не должны заниматься поставкой продукции.

Пятое. Вы не должны участвовать в производстве.

Шестое. Вы не должны заниматься сайтами, интернет-мага-зином, рассылками и так далее.

Седьмое. Вы не должны лично выполнять заказы и оказывать услуги. За исключением самых-самых топовых клиентов, которые будут требовать работу лично с вами и платить за это адекватно (или даже неадекватно) высокую цену.

Персональную работу вы можете продолжать делать, но за очень большие деньги и для очень ограниченного числа клиентов. Если раньше вы брали 50 тысяч в месяц, поставьте 100 тысяч в месяц. Если будут продолжать идти, поставьте 150, а потом 200… и так далее. Пускай у вас будут один-два таких клиента за очень большие деньги, с которыми вы и будете работать.

Восьмое. Вы не должны решать текущие вопросы с поставщиками, арендодателями, с другими контрагентами. Вы не должны сами заниматься рекламой.

Дальше этот список вы можете расширить еще на много пунктов, число которых будет расти в зависимости от вашего бизнеса. Но это стандартные процессы. Посмотрите на них, вы наверняка можете где-то здесь найти себя. При этом, как мы уже говорили, многие из этих вещей вы смогли бы сделать гораздо быстрей и лучше, чем ваши сотрудники. Более того, вы должны понимать, что они практически всегда, особенно на начальном этапе, будут работать в три раза хуже, чем вы. И это в лучшем случае. А то и в пять раз хуже.

Но вы должны на это пойти. Если люди работают в три раза хуже, чем вы, – значит, процесс идет нормально. Постепенно они будут обучаться и совершенствоваться. В перспективе сотрудники станут выполнять какие-то действия даже лучше вас. Но изначально все будет по-другому: сделают не то, что им говорят, или же просто ничего не сделают. Будут срывать сроки и саботировать ваши решения. Зато отлично при этом будут знать, когда дают зарплату.

Они не будут работать без постоянных пинков с вашей стороны. Станут хамить клиентам, ругаться с поставщиками и другими контрагентами. И будьте готовы, что все это – нормально. Люди среднего положения именно такие. И вам нужно выстраивать системы работы именно с этими людьми. Никогда не надейтесь, что в вашей компании будут работать только гении. И не делайте ставку на работу грамотного продвинутого персонала. Иначе ваша компания просто развалится.

«Макдоналдс»-то работает отнюдь не на гениях. Люди, которые кричат: «Свободная касса!», вряд ли имеют самый высокий IQ. У них отнюдь не высокие зарплаты. И, соответственно, требования к ним минимальны. Их нанимают из студентов, которые ничего не умеют. При этом «Макдоналдс» отлично функционирует! Потому что в этой компании существует детальный алгоритм работы и четкая система того, что должен и не должен делать руководитель.

Например, у главы каждого филиала «Макдоналдса» есть четкие списки, чек-листы – что, как и когда он должен проверять. Что он не должен делать. Когда нужно устроить публичную порку. Все регламентировано! И вам нужно делать то же самое, даже понимая, что это нередко будет идти в ущерб каким-то локальным успехам.

В прошлой главе мы поговорили с вами про то, чем не должен заниматься руководитель. Теперь рассмотрим то, чем глава бизнеса должен заниматься.

Первая и главная задача. Создание своего ближнего круга.

Управление им, коучинг и мотивация. Как вы думаете, с каким количеством людей может успешно управляться «средний» человек? Правильный ответ – пять-семь.

Это общеизвестно, и если вы посмотрите какие-то структуры, в которых очень активно выстроено управление, то всегда в низших звеньях будет именно пять-семь человек, которыми руководит один начальник – будь то отдел или армия.

Вам, для того чтобы эффективно управлять своей компанией, нужны эти самые пять-семь человек. Поверьте, лучше остановиться на пяти, потому что семь – это уже сложно. Это и есть ваш ближний круг, люди, которых вы воспитываете и в которых много вкладываете. Они составляют костяк вашего бизнеса. Задача – выстраивать взаимодействие вашей компании с окружающим миром через них.

Их необходимо найти, но сразу, конечно, этого не произойдет. Формировать такой круг вы будете постепенно.

Еще один немаловажный фактор – лояльность и преданность этих людей. Одно дело, что человек может быть хорошим специалистом и неплохим менеджером. Но в какой-то момент он возьмет и уйдет от вас, создав аналогичную компанию. Это не есть хорошо, но такое случается.

И очень важно, когда вы находите нужное количество хороших преданных людей, начинайте все чаще и чаще взаимодействовать с ними и отдавать им больше своего внимания. С остальными вы держите дистанцию. Можете посмотреть на стандартные пирамидальные структуры, которые так выстроены – армия, госаппарат. Они все-таки работают, хотя многие вещи сделаны бестолково. Но в целом структура действенная.

Любая крупная компания построена таким образом. Топ-менеджер, руководитель высшего звена, активно взаимодействует лишь с ограниченным числом людей. Это и есть его ближний круг. Есть нюанс: это не всегда именно топовые лица.

Например, возьмем такой случай. В ближнем кругу президента – отнюдь не министры. Часто это самые доверенные лица, самые лояльные. В вашей компании, если вы генеральный директор, это не обязательно будут директора – исполнительный, технический, коммерческий.

Это может быть даже какой-то рядовой сотрудник, который давным-давно в компании, знает кучу процессов и к вам особенно лоялен. Он может быть не очень хорошим руководителем. Потому что, повторимся, не все люди будут вырастать в управленцев. Но это именно проверенный специалист, и, главное, он вам верен.

Вам нужно пять-семь таких человек. А с остальными вы держите дистанцию. То есть вы явно и скрыто показываете, что с ними взаимодействуете гораздо реже. Им до вас намного сложнее достучаться. Рядовые сотрудники не должны иметь возможности с вами связаться. Крайне плохо, когда любой может прийти и чуть ли не ногой открыть дверь в кабинет директора и по любому поводу и в любой момент задавать любые вопросы.

Вам нужно выстраивать вертикаль власти и иерархию.

И в том числе – порядок доступа к вам. Мы уже говорили, что доступ к главе компании должен быть очень сильно ограничен. Это не значит, что рядовые сотрудники вообще не имеют возможности до вас достучаться, но и свободного доступа быть не должно.

Далее, по мере того как вы находите таких людей, часть из них будет отваливаться, а часть прибывать. Не думайте, что эти пятеро будут с вами всегда. Кто-то уходит, кто-то приходит. Как только находите нужного человека, начинайте как можно больше его нагружать, давать кучу разных поручений и заданий.

Видя его подъем на более высокую ступень, ставьте перед ним еще больше задач. Все выстраивайте чужими руками, то есть делайте то, чем и должен заниматься руководитель – воспитанием своего ближнего круга. Вы должны быть для него персональным коучем, как можно больше в него вкладываться. Все остальное делайте чужими руками.

Следующий важнейший элемент – выстраивание системы чужими руками.

Что же это за система? Это большие блоки работ, которые разбиты на четко прописанные элементарные задачи. Либо это автоматизировано – выстроен конвейер, в котором само все происходит.

Допустим, человек зашел на сайт, оформил заказ, и дальше все идет автоматически. Налажена система оплаты. Подтверждения о заказе проходят тоже автоматически, отправляется заявка в службу логистики, логисты принимают заявку по стандартным шаблонам, обработав ее, отправляют заказ и так далее.

Но очень важно, что любые подобные системы нужно выстраивать чужими руками. Иначе вы в них просто погрязнете, ведь в таких областях куча текучки. С одной стороны, это очень важная стратегическая работа, которая хорошо развивает вашу компанию, но и она превратится в текучку.