Как преодолеть НЕТ: переговоры в трудных ситуациях - Юри Уильям - Страница 35

2. Перейдите на их сторону. Прежде чем начинать переговоры, необходимо создать для них благоприятную атмосферу. Необходимо рассеять гнев, страх, враждебность и подозрительность противной стороны. Оппоненты ожидают от вас атаки или сопротивления. Действуйте вопреки их ожиданиям. Слушайте их, признавайте их аргументы и по возможности соглашайтесь. Признайте их полномочия и компетентность. Не спорьте: перейдите на их сторону.

3. Смените обрамление. Следующая задача – изменить игру. Когда противная сторона занимает жесткую позицию, у вас возникает желание отвергнуть ее, но обычно это лишь усиливает упорство ваших оппонентов. Вместо этого следует переключить их внимание на необходимость удовлетворения интересов каждой из сторон. Возьмите слова противной стороны и представьте их как попытку разрешить проблему. Задавайте вопросы, ориентированные на разрешение проблемы, такие как: «Почему вы этого хотите?», «Что бы вы делали на моем месте?» или «Что, если мы…» Не пытайтесь учить оппонентов – пусть их учителем станет сама проблема. Смените обрамление их тактики, обойдя каменные стены, отразив атаки и распознав уловки. Не отвергайте: смените обрамление.

4. Постройте золотой мост. Наконец вы готовы начать переговоры. Однако противная сторона все еще колеблется, не убежденная в выгодности соглашения. У вас может возникнуть желание подтолкнуть оппонентов или настоять на своем, но эти действия, скорее всего, лишь усилят их сопротивление. Поступите наоборот – тяните их в нужном вам направлении. Представьте себя в роли посредника, задача которого состоит в том, чтобы облегчить им согласие. Вовлеките противную сторону в этот процесс, использовав ее идеи. Попытайтесь выявить и удовлетворить ее неучтенные интересы, и особенно – основные человеческие потребности. Помогите оппонентам сохранить лицо и представить результат переговоров как их победу. Не спешите. Не принуждайте: постройте золотой мост.

5. Используйте силу для обучения. Если противная сторона по-прежнему оказывает сопротивление и убеждена, что сможет одержать победу без переговоров, вы должны убедить оппонентов в обратном. Необходимо затруднить им отказ. Для этого можно использовать угрозы и силу, но такая тактика вызовет ответную реакцию; если вы загоните их в угол, они, скорее всего, усилят сопротивление, бросая в бой новые ресурсы. Поэтому лучше объяснить противной стороне, во что обойдется срыв соглашения. Задавайте вопросы, побуждающие противную сторону обратиться к действительности, предупреждайте, а не угрожайте, и продемонстрируйте свою НАОС. Используйте НАОС только в случае крайней необходимости и минимизируйте сопротивление, проявляя сдержанность и убеждая противную сторону, что ваша цель – не победа, а взаимная удовлетворенность. Дайте понять, что золотой мост всегда открыт для них. Не обостряйте конфликт: используйте силу для обучения.

От противостояния к партнерству

Чтобы запутаться, нужны двое, но для того, чтобы начать развязывать узлы, достаточно усилий одного. В вашей власти изменить даже самые сложные отношения. Ваша главная сила заключается в способности изменить игру – с противостояния на совместное решение проблем. На этом пути вас подстерегают серьезные препятствия: ваши инстинктивные реакции, враждебные чувства оппонентов, их позиции, их неудовлетворенность и их кажущаяся сила. Вы можете преодолеть эти препятствия, применив стратегию прорыва. Вы не обязаны считать «нет» ответом.

Стратегия прорыва служит именно этой цели – победить противников, превратив их в партнеров по переговорам.

Таблица для подготовки

Идеи этого раздела – интересы, варианты, стандарты и альтернативы – позаимствованы из книги Роджера Фишера и Уильяма Юри «Переговоры без поражения». Более подробную информацию вы можете найти в главах 3, 4, 5 и 6 этой книги. НАОС – это альтернатива при выходе из игры. Термин НАОС также взят из книги Роджера Фишера и Уильяма Юри «Переговоры без поражения».

«Балкон» – это метафора. Фразу «поднимитесь на балкон» я позаимствовал у своего друга – профессора Рональда Хейфеца, который использует ее в своем курсе лекций по искусству лидерства в Гарвардской школе управления им. Джона Ф. Кеннеди. Следует искать совокупность признаков: Полезные рекомендации по распознаванию лжи содержатся в книгах: Ekman, Paul. «Telling Lies» (New York: Norton, 1985); Elgin, Suzette Haden. «Success with the Gentle Art of Verbal Self-Defense» (Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall, 1989), с. 28–29.

Один из самых известных образов политики новейшей истории: Сергей Хрущев, личная переписка с автором, февраль 1989.

«Стал вести себя приличнее»: Цитируется по «When Bad Bosses Happen to Good People», Jane Ciabattari, «Working Woman», July 1989, с. 88–89.

Кинопродюсер: Пример взят из рассказа сценариста и юмориста Ларри Гелбарта, который приводится в книге Carol Tarvis «Anger: The Misunderstood Emotion» (New York: Simon and Schuster, 1982), с. 149–150.

«Лишь в редких случаях можно посоветовать»: Fortune de Felice, «Negotiations or the Art of Negotiating» в I. William Zartman, ed., «The 50 % Solution» (New Haven: Yale University Press, 1976), с. 56.

Отдел продаж AT&T: Пример взят из беседы с одним из руководителей AT&T, осень 1985 г.

«Приходится постоянно возвращаться назад и повторять все сначала»: Andre Gide, «Le Traite du Narcisse», 1891.

Переговоры между профсоюзом и руководством: Этот пример взят из книги William F. Whyte, Pattern for Industrial Peace (New York: Harper, 1951), с. 87–88 и 182–183.

Бывший министр обороны США Роберт Макнамара: Пример взят из моих личных записей, сделанных во время встречи.

Профессор Колумбийского университета: Из К. Hegland, «Why Teach Trial Advocacy?: An Essay on Never Ask Why», в «Humanistic Education in Law», monograph III, J. Himmelstein and H. Lesnick, eds. (New York: Columbia University School of Law, 1982), с. 69.

Американский дипломат в Иране: Эта история приводится в книге Dr. Julius Segal, «Winning Life s Toughest Battles: Roots of Human Resilience» (New York: Ivy Books, 1986), с. 41.

Американский сенатор: Этой историей я обязан Элизабет Шервуд.

Представитель благотворительной организации «Юнайтед уэй»: Этой историей я обязан Педро Ферейра.

Люди пользуются разным «сенсорным языком»: Дополнительную информацию о необходимости настраиваться на сенсорную ориентацию собеседника можно найти в работах Джона Гриндера и Ричарда Бендлера, например в книге John Grinder and Richard Bandler, «Frogs into Princes» (Moab, Utah: Real People Press, 1979).

Употребляйте «я» вместо «вы»: Превосходный анализ этого приема применительно к отношениям родителей и детей содержится в книге Thomas Gordon, «P.—E.T.: Parent Effectiveness Training (New York: Plume, 1975), с. 115–138.

Один из ведущих детских психологов: Haim G. Ginott, Between Parent and Child (New York: Avon, 1956). P. 138.

1979 год, ОСВ-2: Этот пример взят из разговора с сенатором Джозефом Р. Байденом-младшим в мае 1983 г.

Переговоры о продаже компании: Victor Kiam, «Going for It! How to Succeed as an Entrepreneur» (New York: William Morrow 1986), с. 178.