Стартап без бюджета - Микаловиц Майк - Страница 34

Хотя между ними и инвестициями на фондовом рынке мало различий, одно из них существенное. Когда вы покупаете акции, вместе с вами ими владеют еще тысячи и тысячи других инвесторов. Фактически вы распределяете свои риски на всех. Вы все хотите, чтобы компания преуспевала, но если этого не произойдет, ко дну вы пойдете все вместе.

Спонсоры и венчурные капиталисты инвестируют вместе с двумя-тремя людьми, а не тысячами. Следовательно, их риск возрастает. Они инвестируют в стартапы (что рискованно) и делают это в одиночку или почти в одиночку (еще более рискованно). Учитывая этот уровень риска, венчурные капиталисты и спонсоры серьезно заинтересованы в успехе вашей компании, поэтому не просто дают вам деньги, садятся в сторонке и наблюдают. Часто они еще и получают контроль.

Поэтому если вы пошли по пути общения с венчурными капиталистами/спонсорами, знайте, что вы – инвестиция, а не партнер. И если им что-то не понравится, они получат контроль (и не отдадут его назад).

Однако есть рубеж, на котором можно рассмотреть вариант с венчурными капиталистами или спонсорами. Обычно он наступает, когда ваша выручка уже составляет миллионы долларов. В определенный момент ваш рост может резко ускориться за счет вливания денег. Вот тогда вам следует подумать об инвесторах такого типа. Я предлагаю связаться со спонсорами, когда выручка достигнет миллионов, и с венчурными капиталистами – когда десятков миллионов долларов. В этот момент вы можете быть настолько счастливы от того, как идут дела, что даже решите стать своим собственным спонсором.

Вы все еще убеждены, что не можете действовать в одиночку, что с хорошим партнером вы добьетесь большего успеха? Возможно, вы правы. В случае с Сергеем Брином и Ларри Пейджем это сработало.

Вот правильный путь выбора партнера для своего бизнеса. Вместо распределения долей 50/50 дайте партнеру с более высокой производительностью большую часть акций. Распределение участия на основе производительности мотивирует обоих партнеров работать усердно и креативно, стремясь к успеху компании, а также вознаграждает более активного партнера.

Определите специальные показатели и цели, критические с точки зрения роста компании. Они могут включать объемы продаж, количество оплачиваемых рабочих часов, экономию при закупках, отзывы клиентов и прогресс в разработке товаров/услуг. Выберите как минимум три показателя производительности, но не более пяти. Затем ежеквартально в течение следующих двух с половиной лет анализируйте достижения и распределяйте 10 процентов капитала. По окончании десяти кварталов будут распределены все 100 процентов компании, и партнеры окажутся справедливо вознагражденными за свой вклад в общий успех.

С партнером или без, с финансированием или так, вы начинаете с малого. Это очень, очень большое дело. И этим нужно пользоваться, чтобы вырасти.

Назвали бы вы Wal-Mart приятным местом? Нет, конечно. На мой взгляд, оно какое-то безжизненное и страшноватое. Кажется, что плывешь от отдела к отделу в толпе странно выглядящих, забавно пахнущих, взмокших покупателей в мятых штанах. Но цены там низкие, и я туда часто захожу (и быстро ухожу).

Мегамагазины и мегакомпании занимают важное место в мире бизнеса, но не они одни. Быть маленькой компанией – тоже большое дело. Вы нужны миру. На самом деле мир очень нуждается в вас. Действующие в пространстве больших чисел машины мегамаркетов не могут сравниться с малым бизнесом ни в знании клиента, ни в легкости, ни в умении дать каждому клиенту почувствовать себя важным человеком. Быть маленьким – ваше преимущество, и вам нужно эксплуатировать его все время.

Почти нечего терять. Подумайте об этом: вам почти нечего терять. Вполне возможно, что это ваше главное преимущество. Если у идеи есть потенциал, вы идете к ней, потому что беречь нечего.

Аутсайдер. Всем нравится поддерживать отстающих. Возьмите университетские футбольные команды. Победе «Аппалачей» над «Мичиганом» в начале сезона 2007/08 как безумная радовалась вся страна (кроме болельщиков «Мичигана»), потому что «Горцы из Аппалачей» были долгое время аутсайдерами. Ту игру профессионалы комментировали больше, чем любую другую в истории. Используйте тот факт, что вы аутсайдер. Люди просто не смогут удержаться от того, чтобы вам помочь, а когда вы выйдете из пике, молва разнесется мгновенно.

Скорость. Вы можете двигаться быстрее и умнее, чем «большие». Все эти барьеры, удары в спину, политические игры и бюрократия, свойственные крупным корпорациям, отсутствуют в небольшой компании, особенно когда она состоит только из вас. В течение секунд вы можете принимать решения, на которые им потребуются дни или недели. Вы можете сбегать, вернуться и выставить счет прежде, чем они перезвонят клиенту. Используйте скорость себе на пользу.

Они много значат. Если у вас десять клиентов и вы теряете одного, это десять процентов вашего бизнеса. Если мегамаркет теряет одного, это ему безразлично. Ему не безразлична тенденция в целом. В новорожденном стартапе вы не только хотите во что бы то ни стало найти и удержать хороших клиентов, вам приходится делать все, что для этого нужно. Каждый клиент имеет большое значение, и вы должны быть уверены, что он чувствует, что имеет большое значение, когда общается с вами. Если вы можете все это дать клиентам, они всегда предпочтут вас «большим».

Знание клиента. Когда вы – небольшая компания, то, основываясь на концепции «они много значат», вы способны очень хорошо изучить покупателей. Некоторые из них могут стать вашими друзьями, другие – ключевыми клиентами. Узнайте их не только в рамках бизнеса. Что их заботит? Чем они интересуются? В чем нуждаются? При этом все мы хотим, как Норм из Cheers, входить в бар, где каждый не только знает, как нас зовут, но где все оборачиваются нам вослед, останавливаются поговорить и приветствуют нас. Такой уровень личного внимания обеспечит возвращение клиентов.

Нарушайте правила. «Большие» столько раз обходили препятствия, что придерживаются правил, в которых давно не нуждаются. Некоторые устоявшиеся отрасли отличаются тем, что в них фанатично делают что-то определенным образом только потому, что всегда делали это так. Такой небольшой смышленый конкурент, как вы, может проанализировать отраслевые нормы, взять только то, что ему нужно, а все остальное отбросить в сторону.

Тим Феррис, автор книги The 4-Hour Workweek[11], выиграл Национальный чемпионат Китая по кикбоксингу, нарушив правила. Ну, на самом деле, не совсем нарушив – он нарушил ожидания. Он сломал традицию. Тим решил участвовать в чемпионате по кикбоксингу на спор. Имея лишь четыре недели на подготовку к соревнованиям, Тим ясно понимал, что у него нет преимуществ перед соперниками, долгие годы участвовавшими в боях. Он должен был встретиться с оппонентами, каждый из которых посвятил свою жизнь спорту. Они были рождены, чтобы побеждать, – они были «большими». Тим был «маленький», и шансов у него не было. Если только не нарушить, или, в случае Тима, не использовать правила.

Вместо того чтобы решать неразрешимую задачу по набору формы и опыта мастеров, Тим накинулся на книги. Он изучил все известные и не очень известные правила лиги. И обнаружил то, что принесло ему победу. Если бы он смог сбросить конкурента с ринга три раза в течение матча, соперника дисквалифицировали бы, а победу присудили бы Тиму. Это правило идеально соответствовало таланту Тима, его природному навыку бросания предметов. В этот раз ему просто нужно было бросать людей.