Конец маркетинга, каким мы его знаем - Займан Серджио - Страница 54

• Предыдущая
• 54/57
• Следующая

Когда я объявил, что намерен прекратить платить рекламным агентствам комиссионные и начать платить гонорары, у обитателей Мэдисон-авеню случился удар. Агентства решили, что я хочу обеспечить свой успех за их счет. В отсутствие комиссионных, если я решу по какой-то причине – будь то благоприятное стечение обстоятельств, некая проблема или кризис – потратить кучу денег на прокат рекламы, они не получат привычную долю пирога. И все-таки я считал и считаю, что это решение отвечало не только моим, но и их интересам. Я хотел, чтобы на нас работали лучшие творческие люди из тех, что есть в рекламном мире. Поэтому я хотел, чтобы агентства имели предсказуемые доходы и возможность привлекать этих людей. Хоть я лишал их комиссионных от проката рекламы, зато гарантировал твердый доход даже в том случае, если реклама не использовалась. Реклама, к сожалению, руководством многих корпораций воспринимается как статья расходов, и пока к ней так относятся, компании склонны урезать рекламный бюджет, не глядя на то, действует реклама или нет. Я в Coca-Cola боролся с таким взглядом на рекламу изо всех сил, но все же не мог обещать, что не окажусь в такой ситуации, что нам придется сократить расходы на рекламу из-за политического или экономического кризиса или по иной причине. Поэтому я хотел, чтобы рекламные агентства были уверены, что в любом случае получат определенную сумму, которая позволит им нанять нужных людей, не беспокоясь о моих маркетинговых действиях. Люди поумнее поняли это сразу; другие продолжали ожесточенную борьбу.

Я считаю, что труд рекламистов должен вознаграждаться точно так же, как вознаграждается наш с вами труд. Если вы работаете продуктивно, вам должны платить оклад, предоставить удобный кабинет, приплачивать премии, выдавать акции, добавлять другие льготы.

Я не предлагаю делиться с агентствами акциями вашей компании, но мою мысль вы поняли: им нужно платить за то, что они делают, и это не должно зависеть от того, что делаю я. Если они зависят от взлетов и падений моего бизнеса, то будут вынуждены терпеть убытки и сворачивать деятельность, когда мне будет трудно. Но именно когда мне трудно, мне нужна самая лучшая реклама. Нужен взлет, продаж, который вытащит меня из ямы, а лишних денег у меня нет, иначе я бы не был в яме.

Когда я вернулся на работу в Coca-Cola, наши агентства по всему миру получали, по разным схемам расчетов, от 25 до 30 % процентов комиссионных от стоимости проката рекламы. Они оправдывали такие большие проценты тем, что реклама в разных странах используется неравномерно, и если в одной стране они зарабатывают, то в других терпят убытки. Тогда, сказал я, давайте договоримся, что вы будете получать деньги за всю ту работу, что делаете для нас, в том числе и там, где она не приносит прибылей. Когда мы провели расчеты, оказалось, что при определенных размерах гонораров общая сумма, переходящая из кармана в карман, будет примерно такой же, может быть, даже чуть большей. Зато такая схема обеспечивала нам лучшую рекламу, а им – твердую гарантированную оплату выполненных работ.

Конкретнее, мое предложение агентствам заключалось в следующем: Coca-Cola будет платить агентству за услуги всех его сотрудников, которых они привлекут к работе на нас (с нашего согласия). Сверхштатные работники и менеджеры будут получать оклад, увеличенный в два с половиной раза, и, сверх того, мы будем платить агентству 20 % от прибыли – эта сумма значительно превысит любые доходы от работы на какого-либо другого клиента. К тому же мы решили за выдающуюся работу начислять премию.

И все – таки сопротивление было. Первым возражением агентств было то, что при такой системе они не могли относить на счет клиента 10 % командировочных председателю совета, 15 % президенту, 10 % начальнику стратегического планирования, по 5 % секретарям всех этих руководителей и т. д. Правильно, совершенно верно. Они привыкли посылать этих людей умасливать нас и вести светские беседы ради «поддержания отношений». Мы исходили из того, что нам не нужны были светские визиты. Мы были готовы оплачивать деловые визиты. Но если руководили агентств приезжали просто поболтать, они могли это делать за свой счет.

Следующим камнем преткновения были попытки агентств расширять до бесконечности списки лиц, якобы работавших в пользу клиента. Мы опять сказали: «Нет, спасибо». Мы не собирались платить тем, кто не участвовал в производстве рекламы, исследовании рынка или иных необходимых нам вещах. Мы весьма щепетильно относились к выбору людей, которые должны были работать на нас.

Я не требовал, чтобы каждый внесенный в список обязательно участвовал в исследованиях и производстве рекламы. Например, из Азии нам прислали список, включавший водителей и работников кухни, обеспечивавших агентство. Наши люди возмутились, но я не разделял их негодования. Чтобы вести дела в той части света, без водителей и поваров не обойтись, и если рекламисты говорят, что эти люди необходимы им для того, чтобы они могли работать на нас, значит, мы должны платить этим людям, как и всем остальным, на основе согласованных правил.

Постепенно все утряслось. Агентства поняли, что при такой системе риск остаться без прибылей свелся почти к нулю, тем более что при хорошей работе мы доплачивали приличные премиальные. Премии начислялись по специальной оценочной системе, которую разработал Дэвид Уэлдон, некоторое время работавший у меня, а потом покинувший компанию и перебравшийся в Европу. Согласно этой системе, агентства вознаграждались на основе их вклада в рост бизнеса; если работа агентства отвечала определенным критериям, оно получало строго фиксированные суммы премиальных.

Поначалу нам никто не верил. И в первый год, когда наступил срок вручения премий, мы с Дэвидом немало позабавились, разъезжая по разным агентствам. Мы приезжали на собрание, выслушивали всевозможные жалобы сотрудников агентства, почему они не смогли сделать всего того, что должны были, а в конце доставали чек и вручали им дополнительные пару миллионов долларов. И очень скоро продуктивность агентств стала заметно расти.

Первыми нашими союзниками внутри агентств были сотрудники, непосредственно занятые творчеством. Казалось бы, они должны были в первую очередь ненавидеть нас, ведь мы сколько раз заявляли, что не нуждаемся в заумно-художественной рекламе. Мы твердо придерживались принципа, что нам нужна действующая реклама. Но каким-то образом именно это требование раскрепостило творчество и вывело на простор свежие и смелые идеи.

Поскольку нас интересовал только вопрос увеличения продаж продукции Coca-Cola, мы были готовы попробовать даже такие идеи, которые другие клиенты применить не решались. Если идея отвечала нашей стратегии, мы говорили: «Дерзайте», – даже если шансы на успех были самые туманные. Даже если нам самим реклама не нравилась, мы все равно говорили: «Дерзайте».

Мы предоставляли им куда больше свободы действий, чем большинство других клиентов. И это воздалось сторицей. Помните рекламу Cherry Coke, где ребенок въезжает в универсам на страусе?

И это оправдывалось не только тем, что мы изредка получали настоящий шедевр рекламы. Это оправдывалось еще и тем, что, предоставляя широкий простор для творчества и щедро вознаграждая рекламистов, когда их идеи приносили результаты, мы привлекали в наши агентства для работы в наших интересах самых лучших, самых талантливых творческих работников. Когда я возглавлял службу маркетинга Coca-Cola первый раз, наши агентства с большим трудом находили хороших, ярких рекламистов для работы на нас. Это создавало напряжение в отношениях. Они вынуждали нас покупать рекламу, которую были в силах произвести, а не ту, которая подходила нам.

• Предыдущая
• 54/57
• Следующая