Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги - Иванов Михаил - Страница 20

• Предыдущая
• 20/83
• Следующая

a) клиент получит в ответ письмо со словами благодарности за любезные комментарии;

б) его посетит партнер, отвечавший за задание, для прояснения тех вопросов, в которых клиент был удовлетворен не полностью;

в) его ждет визит управляющего партнера.

Дополнительно необходимо сделать следующее. Систематически полученные ответы надо сводить в общую таблицу, и каждые шесть или двенадцать месяцев управляющий партнер должен обсуждать обобщенные результаты со всеми партнерами (и другими сотрудниками), в явном виде сравнивая средние результаты разных команд.

Такая практика необходима для установления системы обязательств, способствующих изменениям в поведении. Для создания правильной системы требований и обязательств необходимо публичное обсуждение работы разных команд или подразделений, различных практических шагов; следует также понять, как различаются ответы в зависимости от типов заданий.

Результаты отдельных работников не должны обсуждаться публично – это слишком грубая работа, но усредненные по группе – должны, это работает хорошо. С отдельными же партнерами следует работать в частном порядке. Когда средние значения для группы объявлены, руководитель практики приходит к партнеру, закрывает дверь и говорит: «Только ты и я знаем эти цифры, и вот как твои показатели (т. е. по тем клиентам, за которых ты отвечаешь) соотносятся со средними по группе. Чем мы можем тебе помочь?»

Кто должен отсылать анкету? Мой опыт работы с такими системами (более сорока фирм мира из нескольких отраслей) предполагает следующую процедуру. После того как партнер, отвечающий за проект, предупредил клиента и объяснил, почему фирма это делает, анкета отсылается от имени фирмы или ее управляющего партнера (но не от имени партнера, отвечавшего за проект). Это сигнализирует клиенту, что именно фирма добивается качества, а не только тот партнер, что с ним работал.

По тем же причинам адрес для возврата должен быть адресом фирмы – или главного офиса, или управляющего партнера. Опыт показывает, что это вызывает откровенность, укрепляет имидж фирмы и, возможно, самое важное, – замыкает всю систему, так что каждая команда начинает понимать, что их деятельность в этой области обязательно будет отслеживаться.

Опыт показывает, что возврат анкет такого рода очень высок (больше 75 %). Если клиент не отвечает, будет уместным направить ему письмо с напоминанием. Если и после этого вы не получите ответа – что же, это привилегия клиента.

Но я по опыту знаю, что клиенты высоко ценят возможность обратной связи и отзываются положительно о системе. Противоположные реакции («Отстаньте, не пытайтесь использовать нас») возможны, но это бывает не больше чем в одном проценте случаев.

Кто в клиентской организации должен получить анкету? Нет причин, чтобы не послать несколько анкет. В самом деле, большинство фирм обнаруживают, что со стороны клиента заказчиком проекта достаточно редко выступает один-единственный человек, скорее, их будет несколько. Соответственно, надо будет отослать минимум одну анкету, но, скорее всего, придется отослать их несколько: сколько конкретно анкет и кому их разослать, по каждому проекту решают партнер, отвечавший за него, и управляющий партнер (или лидер практики).

Существуют некоторые ограничения в уровне опрашиваемых, но это не должно быть решением партнера, отвечавшего за проект. Горький опыт показал, что, когда ограничения допускаются, люди пытаются переиграть систему, рассылая анкету только тем, с кем у них хорошие отношения, и избегая недружественных руководителей клиентской организации, что разрушает основы системы. Это звучит патерналистски, но это система ответственности – если дать нам шанс, мы найдем способ ее обмануть, в том случае, конечно, если нас не накажут за этот обман.

Некоторых пугает анкета, приведенная на рис. 8–1. По их мнению, там «слишком много вопросов». На самом деле это всего лишь попытка избежать ответственности. Опыт показал, что анкета со шкалой (от 1 до 5) из 25 вопросов не отнимает много времени на заполнение, а характер вопросов передает ваше искреннее желание проверить качество услуг и позволяет клиенту выразить свое недовольство в некоторых областях, выражая высокое удовлетворение в других.

Некоторые мои клиенты разработали свои анкеты так, чтобы система обратной связи давала возможность дополнительно продавать услуги. Это серьезная опасность. Естественно, что система обратной связи, разработанная правильно, создает дополнительные возможности для продажи. Но анкета не должна одновременно использоваться для продажи.

Чтобы система обратной связи работала, она должна, с точки зрения клиента, демонстрировать искреннее желание следовать стандартам качества, а с точки зрения партнеров – быть серьезной попыткой достижения совершенства в сервисе, поэтому задачи обратной связи и продажи должны быть разделены.

Анкета о качестве услуг с вопросом «Что еще вы хотели бы купить у нашей фирмы?» клиентами будет рассматриваться скептически, а партнеров будет отвлекать от ее важнейшей задачи, которая состоит в получении следующего заказа путем повышения ценности нынешнего. Продажа, конечно, важна, но она более эффективна, когда следует за убедительной демонстрацией вашей приверженности качеству услуг и за обратной связью; продажа не должна подменять их.

Многие фирмы обнаружили, что можно добиться энтузиазма сотрудников, если руководство будет зримо выполнять свою часть работы. Например, часто возникает необходимость в общих для всей фирмы затратах на систему поддержки усилий по оказанию качественных услуг. Самый простой пример – телефонные системы и секретари, гарантирующие, что звонок клиента будет обработан в дружественной манере. Такие затраты обязательны, они демонстрируют персоналу, что руководство само привержено этой стратегии, а не просто пытается заставить персонал следовать ей.

Обсудив критерии и управление, мы подошли к третьему элементу программы качества сервиса: разработка и распространение конкретных идей по увеличению ценности проектов.

Это можно сделать формально и неформально. Я опишу более формальный подход, но цель будет единой для каждого случая: документировать и распространить лучшие идеи так, чтобы каждый профессионал имел источник помощи в поиске путей увеличения ценности при выполнении клиентских заданий.

Хорошая идея, имевшая успех, – это формирование небольших команд по каждой дисциплине (или области обслуживания). Их задача – разработка своей методологии сервиса, т. е. сбор и генерация идей по увеличению ценности конкретной дисциплины.

Эта методология должна включать действия, которые гарантируют, что фирма работает с клиентом во время выполнения проектов таким способом, который более ценен для клиента, чем подход конкурентов. По существу, фирма должна создавать свое конкурентное преимущество, которое может быть описано так: «Мы отличаемся способом взаимодействия с вами».

Можно начать весь процесс с подробного изучения каждого этапа клиентского задания и определения каждой возможности увеличить ценность услуг для клиента. Среди прочего это должно включать методы осуществления письменных коммуникаций, способы большего вовлечения клиента в процесс, способы по повышению ценности встреч с клиентом и средства поддержания информированности клиента.

Во многих фирмах, в которых в большей или меньшей степени существует общий шаблон для многих клиентских заданий, команда конструирует блок-схему развертывания клиентского задания, отмечая каждый этап, на котором фирма может повлиять на взаимоотношения с клиентом. Они строят диаграмму отношений с клиентом, проверяя ее на наличие «моментов истины». Для каждого такого момента они пытаются понять, что должно произойти, т. е. какая методология управления должна быть применена на этом этапе.

• Предыдущая
• 20/83
• Следующая