Логистика приемки и отгрузки товаров: Практическое пособие - Волгин Владислав Васильевич - Страница 45
- Предыдущая
- 45/95
- Следующая
Этапы, которые добавляют стоимость, – те, которые сказываются на окончательном результате процесса и напрямую связаны с удовлетворением потребностей клиента. Это производство продукции, или предоставление информации клиенту, или оказание услуги.
Добавляющие организационную стоимость этапы нужны организации, но не добавляют реальной стоимости с точки зрения клиента. Среди них, например, хранение информации, которая может потребоваться другим отделам, заказ материалов, подготовка отчетов. Иногда кажется, будто те или иные действия добавляют организационную стоимость, потому что их результатами пользуется другой отдел, но анализ часто показывает, что никакой цели у них нет.
Работы, которые не нужны ни клиенту, ни предприятию, относят к категории “не добавляющих никакой стоимости”. Среди них – переделки, хранение бумаг, материалов или оборудования в ожидании, что оно когда-нибудь кому-нибудь может потребоваться, сбор информации, которая никому не нужна, наблюдение за ходом работ, исправление ошибок, утверждение заявок и др.
После анализа стоит подумать, можно ли оптимизировать какие-либо из добавляющих стоимость процессов – возможно, путем уменьшения времени или затрат. Можно ли устранить некоторые из этапов, добавляющих организационную стоимость? Можно ли устранить не добавляющие стоимость этапы и улучшить процесс, устраняя причины некоторых проблем и предоставляя людям полномочия принимать решения там, где раньше им нужна была чья-то подпись?
Устранение бюрократии — бюрократические этапы процесса: проверки, разрешения, хранение, ведение реестров, копирование, утверждения. Они существуют во многом из-за чисто психологических факторов, таких как недоверие к людям, страх перед ошибками, потребность оправдать важность собственной роли в организации, низкая самооценка или удовольствие находить ошибки других.Анализ длительности цикла использует алгоритмические схемы, но цель в том, чтобы показать, за какое время процесс пройдет полный цикл. Начиная с первого этапа процесса и до последнего на схеме показывается, сколько времени прошло с момента начала процесса. Нужно также зафиксировать время выполнения каждого этапа и сравнить суммарное время выполнения всех этапов с длительностью всего процесса. Чаще всего только около 10 % времени выполнения процесса действительно занято какой-то работой. Остальное время уходит на всевозможные задержки, пока документы лежат на чьем-то столе или пока товары куда-то везут. Алгоритмическая схема покажет лишние перевозки документов или товара из одной секции в другую, возможность объединить выполнение двух этапов в одном месте в одно время, уменьшив тем самым задержки, связанные с транспортировкой. Координацией действий можно сократить время лежания документов на чьем-то столе. Некоторые работы можно выполнять параллельно с другими, вместо последовательного исполнения.
Lean Manufacturing
Lean Manufacturing [35] – американская адаптация производственной системы Toyota Production System (TPS), разработанной корпорацией Toyota. Главная идея TPS – исключение из производственного процесса операций, не вносящих вклада в изготовление продукта.
Важно понять, какие из операций создают конечную ценность, а какие нет. Разгрузка, распаковка, пересчет – этапы создания ценности. А вот ожидание прихода грузчика, эксперта, товароведа или подписи отсутствующего руководителя, хождение за бумагами – это потери.
Таким образом, всю деятельность можно разделить на:
– действия, добавляющие ценность конечному продукту;
– действия, не создающие ценности, но неизбежные по каким-либо причинам;
– действия, не добавляющие ценности.
Ценность – деятельность по приемке и перемещению товара в нужное место, в нужное время и с приемлемыми затратами.
Потери – любая деятельность, потребляющая ресурсы, но не добавляющая ценности.
Виды потерь:
– транспортировка внутри предприятия;
– наличие любых запасов, кроме оптимально необходимых;
– ожидание следующей производственной стадии;
– лишние этапы обработки;
– ненужное перемещение людей;
– повреждения при разгрузке и перемещении;
– любой ремонт;
– недостаточно полное использование интеллекта и талантов людей.
Примером устранения потерь времени на передвижение руководителей всех уровней по большим территориям складов и их дворам служит практика выделения им служебных велосипедов.
Инструменты и методы
Бережливое производство – это сочетание философии, управленческих и производственных технологий, которые приведены далее.
Применение карт потока создания ценности VSM (Value Stream Mapping) существенно повышает эффективность определения резервов производственных и административных процессов на предприятии. Это достигается за счет снижения уровня абстракции моделей, развитого арсенала условных обозначений, разделения информационных и материальных потоков, сочетания графиков и таблиц. Карта VSM наглядно показывает потери, с которыми необходимо бороться.
Количественные параметры этих потерь способствуют правильному определению приоритетов улучшений.
В карте потока каждый процесс и операция представлены двумя показателями: общим временем выполнения и полезным, создающим ценность для клиента. Практика внедрения бережливой технологии показывает, что непроизводительное время составляет до 90 % общего времени выполнения процессов и операций.
Один из фундаментальных принципов Lean – “вытягивание”: способность выполнить то, что нужно клиенту процесса, в тот срок, когда ему это нужно. Если исполнитель ответственен лишь за исполнение своей части работ, а не за передачу процесса на следующий этап, простои неизбежны. Введение принципа передаточных подписей устраняет простои: если одной подписи нет, то диспетчеру сразу видно, что процесс “повис” и необходимо вмешательство.
Метод визуального контроля хода приемки помогает обнаружить и устранить потери времени. Маркировка партий для визуального контроля специальными карточками или цветными флажками позволяет видеть разные заказы, их срочность, степень завершенности и последовательность продвижения.
Принцип “сглаживания ” в Lean означает такую организацию приемки, при которой крупные заказы разбиваются на части и группируются в циклы вместе с частями других заказов в тех случаях, когда для проверки качества необходимо участие привлеченных экспертов, лабораторных анализов и т. п. Такой подход позволяет равномернее загружать людей и мощности (нет нужды ждать, когда будет закончена приемка первой большой партии).
Концепция Lean рассматривает предприятие как открытую систему , важной особенностью которой являются отношения с поставщиками. Целесообразно не требовать от поставщиков невозможного, а подстраиваться, зная их производственный цикл, под реальные сроки поставок. Для срочных случаев необходимо иметь альтернативных, хотя и более дорогих поставщиков.
Принципы Таичи Оно:
– при появлении ошибки необходимо сразу же найти причину, устранить и недопустить ее появления в будущем;– все сотрудники должны постоянно улучшать качество продукции и процессов.
Принципы Хосуо:
– производственный процесс – это поток создания ценности;
– что не добавляет ценности, то лишнее;
– поток следует организовать с точки зрения результата, а не организационной структуры;
– поток приводится в действие вытягиванием;
– процесс улучшения бесконечен в теории и должен быть бесконечен на практике;
– если что-то можно улучшить – нужно осуществить немедленно;
– визуальный – наиболее эффективный способ контроля;
– стандартизация – основа фиксации и исправления ошибок;– гибкость производства – основа выживания в рынке.
Пять принципов организации рабочего места (5S) [36] оптимизируют рабочее место с целью повышения производительности труда:
– сортировка – определите, что вам действительно нужно, сомневаетесь – уберите лишнее;
- Предыдущая
- 45/95
- Следующая
