Третья волна - Тоффлер Элвин - Страница 80

Согласно мнению моньсеньера Джино Барони, бывшего борца за права жителей и граждан, а сейчас помощника секретаря по округам в американском департаменте развития городского строительства, такие небольшие децентрализированные группы отражают разрушение машинной политики и неспособность центрального правительства успевать за широким разнообразием местных условий и людей. Как говорит «The New York Times», активисты из округов одержали «победы в Вашингтоне и по всей стране».

Философия децентрализма распространилась в школах архитектуры и планирования от Беркли и Йеля в США до Архитектурной ассоциации в Лондоне, где студенты, кроме всего прочего, исследуют новые технологии контроля экологического состояния, солнечного нагревания или городского земледелия с целью создания самодостаточного общества в будущем. Это воздействие молодых плановиков и архитекторов будет все больше и больше чувствоваться в те годы, когда они займут ответственные посты на всех уровнях[383].

Более важный термин «децентрализация» стал часто произносимым словом в менеджменте. Большие компании торопятся разделить свои департаменты на более маленькие, более автономные «профит — центры» («прибыльные центры»). Типичным случаем была реорганизация Исмарк, инк. (Esmark Inc.), огромной компании, работающей в пищевой, химической, нефтяной и страховой индустриях[384].

«В прошлом, — заявил глава комании Роберт Ренекер, — мы имели громоздкий бизнес… Единственный способ, которым мы могли бы развить координированные усилия, было разделиться на мелкие части». И в результате «Исмарк» разделилась на 1 тыс. различных автономных «профит — центров».

«Эффект сегментирования, — заявил «Business Week», — заключается в снятии необходимости принятия рутинных решений с плечей Ренекера. Децентрализация очевидна, но в «Исмарк» она совершена даже над финансовым контролем».

В этом примере важно не то, что «Исмарк» реорганизовался, это случится, вероятно, еще не раз впоследствии, а общая тенденция, которую он иллюстрирует. Сотни и, вероятно, тысячи из компаний находятся также в процессе непрерывной реорганизации, децентрализации, иногда ошибаются и колеблются в обратную сторону, но постепенно ослабляют централизованный контроль над своими каждодневными операциями.

Даже на более глубоком уровне большие организации изменяют правила руководства и контроля, которые ранее были основой централизма. Обычная фирма Второй волны или правительственное агентство были организованы в соответствии с принципом «один человек, один начальник». Пока служащие или исполнительная власть могли иметь много подчиненных, он или она докладывали только одному начальнику, т. е. все командные каналы сходились к центру.

Сегодня зачаровывает то, как система трещит под собственным весом в наиболее технологически развитых индустриях, в сервисе, в профессиях, во многих правительственных агентствах. Теперь многие из нас имеют нескольких начальников.

В «Шоке будущего» я указывал, что большие организации делались все более и более ячеистыми путем образования временных структур, таких, как «силы задачи», межотдельские комитеты, команды проектов. Я назвал это явление «ad — hocracy» («адхократия»)[385], поскольку вслед за этим многочисленные большие компании стали объединять эти временные единицы в совершенно новые формальные структуры, названные «матричными организациями»[386]. Вместо централизованного контроля матричные организации использовали то, что известно как «многокомандная система»[387].

В этой конструкции каждый служащий присоединяется к подразделению и отчитывается перед начальником по обычной форме. Но он или она также обязаны в одной или нескольких командах принимать участие в работах, которые не могут быть выполнены одним подразделением. Таким образом, типичные команды проектов могут включать людей с фабрики, исследователей, торговцев, инженеров и финансистов, а также представителей других подразделений. Члены таких временных команд отчитываются перед руководителем проекта как перед «временным» начальником.

Огромное количество людей сегодня отчитываются перед одним начальником для чисто административных целей и другим (или другими) для практических целей. Такая система позволяет служащим уделять внимание более чем одной задаче одновременно, что ускоряет поток информации и помогает им в более широком видении проблемы даже через узкую щель одного подразделения. Это помогает всей организации адекватно реагировать на быстрые изменения внешней среды, а также быстрому ниспровержению централизованного контроля.

Прослеживая ее распространение от таких самых первых новаторов, как «Дженерал электрик» в США и страховой фирмы «Скандия» в Швеции, матричную организацию можно сегодня найти в любой организации от медицинских и бухгалтерских фирм до Конгресса США (где все виды новых полуформальных «расчетных палат» и «caucus» возникают на пересечении интересов различных комитетов). Матрица, по словам профессора С. М. Девиса из Бостонского университета и П. Р. Лоуренса из Гарварда, «это не то же, что другие малые методы управления или преходящая прихоть… она представляет резкую ломку… матрица представляет новые формы организации бизнеса».

И эта новая форма гораздо меньше централизована, чем старая система с одним начальником, которая характеризовала эру Второй волны.

Очень важно, что мы радикально децентрализуем экономику в целом. Мы являемся свидетелями растущей мощи небольших региональных банков в США, как антипода небольшой горстке традиционных гигантов «рынка денег»[388]. (Так как индустрия становится более географически разбросанной, фирмы, которые ранее имели связь с банками «денежных центров», сегодня быстро поворачиваются к банкам регионального маштаба.) Как говорит Кеннет Л. Роберте, президент Первого американского банка Нэшвилла: «Будущее банковского дела в США сегодня связывается с рынком банков». И как с банковской системой, так же точно обстоит дело и с самой экономикой.

Вторая волна привела к расцвету первых действительно национальных рынков и мощной концепции национальной экономики. В соответствии с этим развились национальные средства экономического управления — центральное планирование в социалистических странах, центральные банки, национальные денежная и налоговая полиции в капиталистическом секторе. Сегодня все это терпит банкротство, что выражается в мистификации экономистов и политиков Второй волны, которые пытаются управлять системой.

Хотя этот факт все еще слабо признается, национальные экономики быстро раскалываются на региональные и секториальные части — субнациональные экономики с их собственными четкими и различающимися проблемами. Регионы, будь то Солнечная Зона (Sun Belt) в США, Мизоджорно в Италии или Кансай в Японии, вместо того чтобы сглаживать различия подобно тому, как это происходило в течение всей индустриальной эры, начинают расходиться друг с другом в таких ключевых факторах, как энергетические требования, ресурсы, профессиональные смешения, образовательный уровень, культура и др. Более того, многие из этих субнациональных экономик сегодня достигли масштаба национальной экономики, т. е. они стали самостоятельными, практически за одно поколение.

Неумение распознавать это приводит к тому, что правительства не в силах стабилизировать экономику. Каждая попытка отодвинуть инфляцию или безработицу посредством общенациональных налоговых льгот, через денежные или кредитные манипуляции или через другие единообразные, не дифференцированные методы только усугубляет болезнь.

Те, кто пытается управлять экономикой Третьей волны централизованными средствами Второй волны, подобны доктору, который однажды утром приходит в больницу и слепо предписывает одни и те же уколы адреналина всем пациентам, не обращая внимания на то, кто чем болен (перелом бедра, разорванная селезенка, опухоль мозга и т. д.). Только разъединение и все большая и большая децентрализация управления может работать в новой экономике, которая становится прогрессивно децентрализованной и в то же время видится глобальной и одинаковой.