50 уроков на салфетках. Лучшая книга по делегированию полномочий - Потапов Сергей - Страница 8

• Предыдущая
• 8/13
• Следующая

Это очень хороший практический способ бороться с хронофагами – пожирателями времени. Менеджер, озабоченный тем, что полномочия делегируются с недостаточной быстротой или что есть люди, которые постоянно грузят его «обезьянками» (с этой концепцией вы тоже познакомитесь), вешает на стену большой бумажный плакат, куда предлагает записываться всем подчиненным, которые приходят в его кабинет или просто обращаются к нему (при отсутствии отдельного кабинета). Записываются фамилия, время и вопрос, по которому обращаются к менеджеру. К концу недели у менеджера уже есть отличная статистика на тех, кто мешает заниматься ему его работой, а нагружает своей.

После этого менеджер объявляет, что данный лист, который он продолжает вести, является листом росписи в собственной беспомощности, каковые автографы он и предлагает на нем проставлять. Каждый заход – признание подчиненного, что он не может решить какой-то вопрос, и если таковых вопросов много, то за что же он получает свою зарплату? Ведение такого списка резко отбивает охоту обращаться к менеджеру по всяким пустякам, и ему остается только убедиться в том, что те вопросы, с которыми данные починенные подходили к нему, решаются ими самостоятельно, а не придаются забвению в ожидании каких-то лучших времен, которые никогда не наступят.

Лист убывания репутации – еще один отличный способ управлять процессом повышения ответственности своих подчиненных и расширения круга их обязанностей. Лист убывания репутации состоит из фиксированного числа квадратиков на разлинованной бумаге формата А4. Всякий раз, когда подчиненный заходит с нестоящим вопросом или не справляется с каким-то делом, с которым он должен справляться, менеджер берет ножницы, на глазах сотрудника отрезает очередной кубик и говорит: «Ваша репутация ухудшилась вот на этот квадратик. Немедленно примите меры, чтобы я поработал не ножницами, а клеем. Вы восстанавливаете свою репутацию, а я приклеиваю на место этого квадратика новый. Возможно, он будет цветным, если вы поработаете очень здорово. Но если вы вновь совершите ту же ошибку, от вашей репутации убудет еще больше, и я всякий раз буду это вам наглядно показывать. Если вдруг произойдет так, что от вашей репутации ничего не останется, зачем вам будет работать в этой фирме? Фирме не нужны работники, у которых нет никакой репутации, а вам не нужна фирма, в которой ваша репутация равна нулю. Поэтому идите и исправляйтесь, пока не поздно. Я верю, у вас все получится».

Менеджером быть не так-то трудно. Вы берете себе пять людей, говорите каждому, что он должен делать, следите за ним, как за маленьким ребенком, постоянно подправляете, время от времени отодвигаете его в сторону, показывая как нужно было сделать правильно. Это шикарный рецепт того, как быть плохим менеджером. Хорошим менеджером быть гораздо труднее. Время от времени проводят исследования, чем же хорошие менеджеры отличаются от обычных. Это приводит к удивительным открытиям.

Оказывается, что выдающиеся менеджеры разговаривают совершенно иначе. Обычные менеджеры чаще всего выдвигают предложения. Изначально в таком подходе вроде бы нет ничего плохого, но на самом деле это не так. Прежде всего, выдвигая идеи самостоятельно, менеджеры мешают выдвигать идеи самим подчиненным. Подчиненный привыкают, что в данной фирме их идеи никого не интересуют, а интересуют только идеи самого руководства. При этом умение вырабатывать идеи у подчиненных постепенно атрофируется. Выдающиеся менеджеры активно предлагают подчиненному высказываться, а затем способствуют развитию этих идей. У подчиненных постепенно вырабатывается очень хороший рефлекс: идя к руководству с проблемой, они уже знают, что одновременно с проблемой от них будут требовать и предложения по ее разрешению, а значит, их надо подготавливать. Но как быть, спросите вы, если подчиненный принес плохое решение проблемы и у вас есть лучше. Для начала следует помнить, что абсолютно лучших решений обычно не бывает. Иной раз лучше разрешить сотруднику выполнить его решение, чем ваше (объективно лучше). Энтузиазм, с которым люди реализовывают свои идеи, – это мощный катализатор, и, возможно, его идея, воплощенная с энтузиазмом, окажется лучше, чем ваша идея, воплощенная им с унынием.

Кроме того, можно использовать такой речевой прием, как техника перебора. На практике это может выглядеть примерно так. Руководитель спрашивает: «Какие есть идеи на счет договора с фирмой ’Альфа’». «Думаю сам съездить к ним», – отвечает сотрудник. Руководителю не нравится эта идея. «А какие еще мысли есть?» – спрашивает он. «Можно заслать Петрову. У нее с их директором отличный контакт» – говорит сотрудник. «Неплохо, – отвечает руководитель. – Это здорово придумано!» (Руководителю эта идея нравится больше, но ему кажется, что не все возможности диалога исчерпаны). Но, наверняка, это не все, что у тебя есть». «Мы с ними завтра увидимся на выставке, – отвечает польщенный сотрудник, – можно все решить на фуршете». «Слушай, это гениально, – говорит руководитель. – Я знал, что предложишь что-нибудь особенное. Обязательно расскажи мне, как у тебя все здорово получилось!»

В вышеприведенном диалоге мы видим применение сразу нескольких приемов: техники активного слушания (которая сама по себе достойна отдельной книги), техники перебора и, что важно, навыка дачи положительной обратной связи. Обычные (среднестатистические) менеджеры склонны давать отрицательную обратную связь, что является присуще человеку, как биологическому виду, т. е., пока все идет нормально, менеджеры ни словом не дают понять сотруднику, что он действует хорошо, зато стоит ему совершить ошибку, они немедленно указывают ему на нее, зачастую задевая его честь и человеческое достоинство. Выдающиеся менеджеры ведут себя иначе. Когда подчиненный что-то делает неправильно, они говорят ему об этом, но в терминах собственных чувств. «Я так переживаю, – говорят они, – что ваша сделка сорвалась. Я очень расстроен, это не дает мне покоя. Я буду счастлив, если вы сделаете все возможное, чтобы изменить ситуацию к лучшему». В случае, когда подчиненный действует хорошо, выдающиеся руководители ищут любую возможность для дачи ему положительной обратной связи. Пользуясь выражениями Кеннета Бланшара, выдающиеся менеджеры постоянно пытаются «поймать подчиненного на чем-то хорошем». Обнаружив любой успех, они сразу хвалят подчиненного. Когда я провожу тренинг делегирования полномочий, участники часто говорят мне, что они ожидают от своих подчиненных просьбы о повышении оклада в ответ на предложение передачи им дополнительных полномочий. Конечно, за дополнительные деньги можно приобрести многое, но по настоящему искусство менеджеров – это то умение действовать в рамках отведенных ему ресурсов. Конечно, если завтра мы пригласим человека на достаточно простую должность и пообещаем ему через объявление в прессе оклад в 100.000 долларов в год, то завтра у нас в приемной фирмы может собраться все взрослое население города, кроме тех прагматиков, которые не поверили в искренность этого предложения. Но на практике это будет означать лишь то, что мы скорее всего выберем не того кандидата, а деньги, потраченные сверх того, что принято платить за данную работу в данной отрасли, увеличат стоимость нашего производства и ухудшат наше положение на конкурентном рынке. Гипотетическая ситуация с сотней тысяч долларов лишь подчеркивает проблему, в реальности же даже раздача ничем не обоснованных тысячерублевых прибавок может существенно повлиять на конкурентоспособность цены продукта. Речевые приемы выдающихся менеджеров хороши тем, что доброе слово – это абсолютно ничего не стоящий вклад в повышение мотивации сотрудника. Можно заплатить большие деньги, но вести себя так, что приличной отдачи от сотрудника не дождешься, а можно использовать правильные речевые приемы и иметь высокомотивированную команду, которая будет думать о достижении фирмой высоких показателей, а не о своей зарплате.

• Предыдущая
• 8/13
• Следующая