Сделано в Америке (Как я создал Wal-Mart) - Уолтон Сэм - Страница 47

Например, у нас есть магазин в Панама-Сити, штат Флорида, есть и еще один, в пяти милях от первого, в Панама-Сити Бич. Однако на самом деле эти две торговых точки расположены в разных мирах с точки зрения всего, что касается их ассортимента и покупательского контингента. Это совершенно разные магазины. Один из них построен для туристов, которые ходят на пляж, другой же больше напоминает самый обычный "Уол-Март", построенный для местных жителей. Вот почему мы стараемся, как можем, чтобы в каждом из этих магазинов был дежурный по ассортименту и чтобы заведующие отделами в этих магазинах получили соответствующую подготовку. Если ассортимент действительно должен быть правильным, значит, им должны заниматься те товароведы, которые работают там, где он продается, на местах, те, кто действительно сталкивается со своими покупателями лицом к лицу, день за днем, на протяжении всех четырех времен года.

Это обязывает директоров магазинов прислушиваться к товароведам на местах. У нас в Бентонвилле 218 человек закупщиков товаров, и нам приходится постоянно напоминать им о том, что их истинная работа заключается в поддержке специалистов по ассортименту на местах. Иначе же будет иметь место система с управлением из штаб-квартиры компании, не имеющая никакой связи с покупателями каждого отдельного магазина. Кончится же такое, с позволения сказать, управление кучей непроданных рабочих ботинок, комбинезонов и охотничьих ружей в магазине, что в Панама-Сити Бич, где клиенты жаждут ружей для подводной охоты, удочек, ведерок и совков из магазина, что в Панама-Сити, где все это пляжное богатство будет стоять и пылиться.

Итак, когда мы собираемся по субботам, чтобы поговорить о нашем деле, мы сосредоточиваем свое внимание на каждом магазине в отдельности, на том, как обстоят его дела в сравнении с каждым отдельным конкурентом на этом участке рынка. Мы говорим о том, что в этом магазине делается как надо, и о том, что требует исправления.

Такой подход помогает добиться очень многого. Во-первых, конечно же, у нас появляется возможность реально улучшить работу этого магазина. Однако по ходу дела нам удается также понять, каким образом именно этот магазин в Панама-Сити Бич побеждает в конкурентной борьбе по продаже, скажем, пляжных полотенец, после чего тут же поделиться этой информацией со всеми другими магазинами, расположенными в курортных пляжных зонах по всей стране и проверить, везде ли будет верен такой подход. А это приводит нас к еще одному принципу.

Связь, связь и еще раз связь

Если бы Вам пришлось свести всю систему "Уол-Марта" к одной-единственной идее, то это, вероятно, была бы связь, так как именно она -- один из действительно ключевых моментов нашего успеха. Необходимость в отлаженной системе связи для крупной компании -- вопрос жизненно важный, и его невозможно переоценить. Что проку в том, что Вы знаете, как лучше продавать пляжные полотенца, если не сможете поделиться этой информацией со всеми своими сотрудниками? Если работники магазина в Сент-Огастин, штат Флорида, не узнают ничего о том, что имеет успех в Панама-Сити до самой зимы, они упустят замечательную возможность. А если наши закупщики в Бентонвилле не узнают о том, что этим летом мы хотим удвоить свои продажи пляжных полотенец, то и в магазинах этого товара не будет.

В последнее время мне приходится видеть статьи по управлению, где говорится, что передача информации -- новый источник мощи корпораций. Мы же оперативно делились друг с другом информацией с тех самых пор, когда у нас было всего несколько магазинов. Еще в те времена мы считали важным сообщать директору магазина каждую цифру, относящуюся к работе его магазина, а со временем стали сообщать эти данные и заведующим отделами наших магазинов, и не отступили от этой практики на всем протяжении своего роста. Вот почему мы потратили сотни миллионов долларов на компьютеры и спутники: чтобы донести все подробности до всех сотрудников компании как можно скорее. Однако эти затраты с лихвой оправдали себя. Только благодаря информационным технологиям у директоров наших магазинов есть четкое представление об их работе. Они получают все виды информации, которая передается им по спутниковой связи за невероятно короткое время: это и их ежемесячная сводка по прибылям и убыткам их магазинов, подробные данные о том, что продается в их собственном магазине с точностью до минуты, и еще множество других бумаг, которые они, должно быть, предпочли бы от нас не получать совсем.

Я не собираюсь утверждать, что мы достигли в этом деле непревзойденных высот. Есть у нас и огрехи, как в случае со сдобными пирожками в Висконсине, когда они буквально вываливались с переполненных полок магазина. Иногда же простое отношение к делу намного ценнее всех технологий на свете. Например, у нас есть одно правило, которое, надеюсь, мы никогда никому не навязывали: наши закупщики из офиса в Бентонвилле обязаны сначала отвечать на звонки магазинов, до того, как они начнут звонить поставщикам или кому-то еще. Они также должны прибыть в позвонивший магазин к закату того дня, в который им позвонили.

Разумеется, компания у нас слишком большая, и мы не можем следить за тем, чтобы каждый завотделом в каждом из магазинов "Уол-Март" посвящал много времени поставщикам, которые звонят нам, в Бентонвилль. Вот почему мы постарались продумать, как нам добиться такого же результата. В последнее время мы начали проводить семинары для людей, возглавляющих в наших магазинах специализированные отделы. Сейчас их число составляет 184 человека. Мы собираем их всех здесь, в Бентонвилле, чтобы они поговорили с закупщиками о том, какие товары и методы работы им предпочтительнее. Затем они встречаются с поставщиками и объясняют им, какие жалобы поступают на их продукцию, а какая продукция имеет успех. Все они вместе формируют свой план на будущий сезон, после чего завотделами возвращаются домой и делятся всем, что узнали, со своими коллегами из соседних магазинов.

Однако, несмотря на то, что мы посещаем свои магазины и что наши сотрудники приезжают сюда, в Бентонвилль, у меня иногда возникает такое чувство, будто что-то еще не сказано, что-то, быть может, не дошло до моих людей. И если это касается важного для меня вопроса, то я лично обращаюсь к ним по спутниковой связи. Несколько лет назад, в предрождественские дни, у меня появилась идея, она так и рвалась наружу, я просто не мог не поделиться ею со всеми. Я встал перед трансляционной камерой и сказал: "Вряд ли еще какая-нибудь торговая компания в мире додумается до того, что я хочу Вам предложить. Пообещайте мне, что как только окажетесь вблизи от покупателя, то обязательно посмотрите ему в глаза, поздороваетесь с ним и спросите, чем можете ему быть полезны. Я знаю, что среди Вас есть робкие и застенчивые люди, которым неудобно беспокоить посторонних, заговаривать с ними. Однако если Вы все же сделаете так, как я хочу, то это, я уверен, поможет Вам в дальнейшем выбиться в лидеры. Если Вы поможете своей личности развиться, то постепенно станете более открытым и общительным человеком и со временем сумеете занять место директора магазина, заведующего отделом, окружного менеджера или любое другое, какое выберете себе в нашей компании. То, о чем я Вас прошу, может чудесным образом повлиять на Вашу дальнейшую жизнь. Я Вам это гарантирую. А сейчас поднимите, пожалуйста, правую руку и помните, что мы, в "Уол-Марте", выполняем все свои обещания. Повторяйте за мной: Обещаю, что с этого дня всякий раз, как только покупатель окажется не дальше десяти футов от меня, я улыбнусь ему, взгляну ему в глаза и поздороваюсь с ним. И да поможет мне Сэм".

Так вот: многие из наших сотрудников-компаньонов начали поступать так, как я им предложил, и, я уверен, многие из наших покупателей оценили это по достоинству. Я не говорю, что именно моя маленькая речь дала такой результат, но все же, начиная именно с того Рождества, мы перегнали и "Кмарт", и "Сирз" по продажам, причем произошло это на целых два года раньше, чем предсказывали даже самые оптимистично настроенные аналитики с Уолл-стрит.