Сделано в Америке (Как я создал Wal-Mart) - Уолтон Сэм - Страница 45

Чтобы проявлять такую гибкость, какая нам необходима и какую не сумеет обеспечить нам никакой сторонний перевозчик, нам нужны водители, являющиеся частью нашей команды, водители, преданные делу служения клиенту так же, как преданы ему наши сотрудники-компаньоны в магазинах. И такие люди у нас есть, можете в этом не сомневаться. Проезжая по дороге мимо грузовика, принадлежащего "Уол-Марту", можете прозакладывать свой последний доллар за то, что парень за рулем -- настоящий профессионал. Скажу Вам без обиняков: наши водители тягачей -- лучшие во всей Америке, а их лояльность и активная позиция позволяет нашей компании очень выгодно отличаться от всех прочих.

Разумеется, единственное, благодаря чему вся наша система распределения работает так хорошо -- самоотверженность тех, кто там работает, вне зависимости от должности. Технология и оборудование -- не более чем инструменты. Крепкая вера этих людей в то, что их работа -- это прежде всего забота о покупателе -- вот в чем вся соль.

В основе всей нашей работы лежит именно эта убежденность, благодаря чему мы и смогли сделать привычным до автоматизма все необходимое, чтобы всегда идти навстречу нуждам наших магазинов. Например, до недавнего времени мы хвастали тем, что каждый день поставляем товар в 97 процентов наших магазинов. Затем мы обнаружили, что это отнюдь не предмет для гордости, особенно если речь идет о тех из наших магазинов, которые поменьше. И вот сейчас мы приступаем к осуществлению более совершенной программы поставок, согласно которой магазины могут выбрать себе один из четырех разных планов поставок. Раз в полгода каждый из магазинов решает, какой план ему предпочтительнее. А еще у нас есть план по так называемой усиленной доставке, разработанный для магазинов, расположенных не далее определенного расстояния от центра распределения. Согласно этому плану магазин может заказать товар в понедельник вечером и получить его вечером же в среду.

Сейчас я попытаюсь дать Вам представление о работе одного из наших распределительных центров. Поверьте, это захватывающее зрелище. Итак, начнем со здания площадью примерно в 1,1 миллиона квадратных футов. Заполним его по самую крышу самым разнообразным товаром, какой только можно себе представить, от зубной пасты до телевизоров, от туалетной бумаги до игрушек, от велосипедов до грилей для барбекю. Все товары имеют штрих-коды, и с помощью компьютера можно проследить местоположение и продвижение каждого ящика или коробки с момента ее поступления на склад и до момента вывоза оттуда. Шестьсот-семьсот человек работает в этом месте, и работа там не прекращается круглые сутки. С одного торца здания -- разгрузочная площадка с тридцатью проемами для одновременной погрузки такого же количества грузовых прицепов. Как правило, она никогда не пустует.

С противоположного торца -- разгрузочная площадка, оборудованная 135 проемами для разгрузки товаров.

Товары эти ввозятся на склад и вывозятся оттуда конвейерами с лазерным управлением протяженностью 8,5 миль. Это значит, что лазеры считывают штрих-коды на ящиках и коробках, направляя их затем к тому прицепу, который грузится заказом одного из магазинов, которые обслуживаются этим вечером. В тяжелые дни эти конвейеры могут обработать до 200 000 ящиков с товарами. Когда такой конвейер работает на полной скорости, ящики и коробки так и мелькают перед глазами, повсюду мигают красные огоньки лазеров, направляя каждую единицу туда, где ей быть положено. А на стоянке ни на минуту не затихает движение грузовых автопоездов туда и обратно. Если Вам показалось, что я невероятно горжусь тем, чего мы сумели достигнуть в области распределения, то Вы правы.

Однако чтобы получить полную картину, необходимо знать, что тоже самое происходит одновременно и еще в девятнадцати распределительных центрах нашей компании, и происходит ежедневно. А чтобы продолжать расширяться такими темпами, как мы это делаем, нам приходится постоянно строить все больше и больше таких гигантских механизированных складов. В течение всего лишь двух ближайших лет мы, вероятно, введем в эксплуатацию еще тридцать. Они уже находятся в стадии чертежей.

С тех пор как в 1976 году Дэйвид Гласе пришел работать к нам, он постоянно давил на меня, чтобы я без конца вкладывал все больше и больше средств в эту систему. И слава Богу, что он умудрился-таки убедить меня в том, что это совершенно необходимо. В то же время они с Джеком Шумейкером очень сильно настаивали на крупных вложениях во все более и более совершенные компьютерные системы, чтобы мы могли отслеживать продажи, ассортимент товаров и состояние дел с товарно-материальными запасами по всей компании, в особенности же по магазинам. Когда Джек в 1978 году стал нашим президентом и главным исполнительным директором, он проделал очень большую работу, чтобы заставить меня вложить средства в штрих-кодирование и компьютеризированную систему контроля над единицами хранения. Джек был также очень сильно заинтересован в создании системы спутниковой связи, которая оказалась еще одним огромным нашим преимуществом перед конкуренцией.

Как выяснилось, спутник оказался нам совершенно необходим, так как с появлением у нас в магазинах сканеров, все данные передавались в Бентонвилль по телефонным линиям. Ёмкость таких линий ограничена, вот почему, по мере того, как разрасталась сеть наших магазинов, нам приходилось очень сложно с информацией, поступавшей с мест. Как Вам уже известно, я люблю получать данные настолько быстро, насколько это возможно. Чем скорее мы получим информацию, тем скорее сможем по ней работать. Система спутниковой связи стала для нас очень большой подмогой, и наш технический персонал проделал огромную работу по разработке вариантов ее наилучшего применения.

Несколько лет назад мы построили огромное здание площадью около 135 тысяч квадратных футов по соседству с нашим главным офисом, только чтобы разместить там компьютеры, и в то время все говорили мне о том, как много места будет у нас для дальнейшего роста. Я хочу сказать, что в этом здании еще два-три года назад свободного места было достаточно, однако сейчас оно уже до предела заполнено компьютерным оборудованием. И оглядываясь назад, я понимаю, что в этом нет ничего удивительного. Мы потратили почти 700 миллионов долларов на создание современных компьютерной и спутниковой систем. Мне говорили, что это -- самая крупная гражданская база данных такого рода в мире, даже больше, чем у "Эй Ти энд Ти".

Однако я не придаю всему этому никакого значения. Мне нравится лишь то, что мы можем мгновенно получать таким путем любую необходимую нам рабочую информацию, все эти цифры. Во-первых, мы в течение почти полутора лет храним всю информацию о каждом предмете товара, имевшемся в каждом магазине "Уол-Март" и в каждом "Клубе Сэма". Это значит, что я могу взять, например, какую-нибудь "видеодвойку", и сказать Вам точно, сколько мы их закупили в течение последнего года и еще одного квартала, и сколько из них мы продали. И не только в целом, но и в каждом регионе, в каждом округе, в каждом магазине. Благодаря этому поставщику труднее проследить судьбу своего товара в наших магазинах, чем нам. Я считаю, что мы всегда знали о том, что "кто владеет информацией, тот владеет ситуацией", однако та степень, в которой мы можем восстановить ее с помощью компьютера, воистину дает нам возможность получить преимущество перед своими конкурентами.

Итак, как видите, технология и распределение действительно имеют для потенциала дальнейшего роста "Уол-Марта" и сохранения контроля над ситуацией такое большое значение, как Вам, быть может, приходилось об этом слышать или читать все эти годы. Однако, глядя на все эти спутниковые антенны на наших зданиях или слыша обо всех этих компьютерах, которыми они нашпигованы, или же просматривая какую-нибудь видеозапись о наших распределительных центрах с лазерным управлением, не дайте себя заморочить. Без наших управленцев, каждый из которых как нельзя более соответствует своей должности, без наших преданных своей работе рядовых сотрудников -- компаньонов, без наших водителей все перечисленное выше оборудование и гроша ломаного не стоит.